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《終端市場營銷論文范文-簡述藥品營銷重心將轉(zhuǎn)向藥店word版下載》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、終端市場營銷論文范文:簡述藥品營銷重心將轉(zhuǎn)向藥店word版下載導讀：本論文是一篇關于藥品營銷重心將轉(zhuǎn)向藥店的優(yōu)秀論文范文,對正在寫有關于終端論文的寫作者有一定的參考和指導作用，論文片段：［摘要］專家認為，從新醫(yī)改方案來看，要先解決“看病難、看病貴”理由，推行基層醫(yī)療單位首診制，大病患者在醫(yī)生指導下轉(zhuǎn)診,使大小醫(yī)院各司其職。在藥品供應領域，將建立基本藥物目錄,政府對目錄內(nèi)的藥物“埋單”，以達到廣覆蓋的目標，本文對藥品營銷重心的轉(zhuǎn)移進行分析并探討轉(zhuǎn)移方向。［關鍵詞］藥品營銷；經(jīng)營重心；連鎖藥店一、目前藥品營銷分散性的目前
2、狀況隨著新醫(yī)改方案的岀臺，國家計劃8500億元的大部分資金投在基層醫(yī)療單位，再加上新農(nóng)村合作醫(yī)療的全面開發(fā),將促成目前農(nóng)村藥品市場和城市社區(qū)成為增長最快的藥品銷售終端，特別是對于有許多藥品進入基本藥物目錄、面對新機會的企業(yè)來講，先行一步能更好的掌握新資源，而這些正是中智之所以將營銷重點向基層傾斜的理由。事實上，早在新醫(yī)改方案征求意見稿公布之前，有關社區(qū)醫(yī)療的熱點已然升溫，包括外資和國內(nèi)制藥企業(yè)在內(nèi)的一大批企業(yè)，很早就對這個新崛起的終端市場虎視眈眈、精心布局，希望在新一輪爭奪戰(zhàn)中奪取先機。一大批外資和國內(nèi)制藥企業(yè)已將社
3、區(qū)醫(yī)療視為未來開拓之重點。許多大型制藥企業(yè)在基層醫(yī)療終端推廣,相關的策略思路成熟后，開始進入庚藥營銷市場，以省區(qū)總經(jīng)理為經(jīng)營、管理核心，以各地級市分設業(yè)務部的區(qū)域經(jīng)理為分管重心，分別帶領和管理基層代表,重點滲透到縣鄉(xiāng)一級市場。中國藥品零售企業(yè)之所以難以做大，一個重要因素就是現(xiàn)有藥品零售市場份額太小。在醫(yī)藥不分業(yè)的前提下，藥品零售終端所占有的20%份額在短時間內(nèi)不會增長，相對狹小的市場空間和同業(yè)間競爭的過分集中都制約了企業(yè)成長。而緩慢的發(fā)展速度又使得企業(yè)競爭力薄弱，難以具備整合其他藥店的實力。不能否認，終端整合是一項涉
4、及多方面的系統(tǒng)工程。政策稅收、人文傳統(tǒng)、法制環(huán)境的地域差異是企業(yè)跨區(qū)域出擊必須正視的難題。以納稅為例，目前我國實行中央和地方兩級財稅管理體制。地方政府Itl于擔心企業(yè)跨行政區(qū)整合后稅收轉(zhuǎn)移，而對企業(yè)整合設置障礙的現(xiàn)象仍然存在。無奈之下，有不少連鎖公司不得不再成立分公司，對其賦予財政權(quán)力。而時間長了，財大的分公司難免氣粗，不顧“六統(tǒng)一”而自行采購的事時有發(fā)生，這樣即使有志于全國連鎖的企業(yè)最終也成了劃地區(qū)而治。制約藥品零售企業(yè)壯大規(guī)模的還有“人力資源匱乏”的理市。當藥品營銷的門店超過50家的時候，對職業(yè)經(jīng)理人的要求就提高
5、了。藥品零售的特殊性決定了其對人力資源耍求的特殊性，僅僅有超市和百貨業(yè)管理經(jīng)驗的經(jīng)理人遠遠達不到要求。而沒有精通藥品零售運營及管理的專業(yè)人才，企業(yè)總部戰(zhàn)略和管理細節(jié)就不能有效傳達到各區(qū)域。沒有統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的一體化物流系統(tǒng)，就達不到真正作用上的連鎖，超級終端就無從談起。曾有調(diào)查顯示，即使是蘇浙滬毗鄰程度相當高的地區(qū)，居民用藥品規(guī)差異仍然高達40%。這給商品配送、經(jīng)營調(diào)整都提出了課題。所以在一段時間內(nèi)，局部整合將是主流,要出現(xiàn)超級終端仍需假以時日。二、市場優(yōu)化組合的新形式近年來，藥品零售市場競爭主體激增，藥店的運營
6、成本又不斷上升，資本、規(guī)模越來越成為行業(yè)話語權(quán)的主導力量。從競爭到競合,成為市場重組的一個鮮明信號。目前整合主要有三種模式一一開設直營店、吸納加盟店、收購兼并。畢竟直營模式對資金持久性和管理模式穩(wěn)定性的要求都很高。還有一些業(yè)內(nèi)人士認為，收購兼并是最有效的整合方式，只有真正的資本關系才能促成共同的價值觀，從而保證目標和行動的一致。而且，兼并重組常常發(fā)生在市場衰退時期，而非市場穩(wěn)步上升時期。所以，目前中國藥品零售業(yè)真正大規(guī)模的資本重組運作還沒有全面展開。藥品零售市場的整合，需要具備三個前提，首先是資本，其次是物流配送和信
7、息管理技術，三是經(jīng)營管理能力，包括統(tǒng)一品牌、店面管理等。當大型藥品零售企業(yè)憑借資金實力四處征戰(zhàn)時，中小企業(yè)也并不是與超級終端無緣。對于中小連鎖藥店來說，他們在某一個區(qū)域的采購量很有限，這樣不同區(qū)域的門店采購量小、采購批次多的理由，會使發(fā)貨成本增加。加之中國物流發(fā)展的滯后和費用的居高不下，迫使供貨商將這些“損失”轉(zhuǎn)嫁到供貨價格上。此外，如果有會員企業(yè)出現(xiàn)不付款的情況，自愿連鎖組織就會深受其累。因此，口愿連鎖組織的定位一一到底是眾多連鎖藥店的采購代理商，還是贏利模式提供商，即策劃、培訓、管理、貼牌產(chǎn)品以及信息化服務的提供
8、商等，還有待于在實際運作中明確。三、用戶的選擇催生了銷售的多樣性無論是藥品零售終端還是藥品生產(chǎn)企業(yè)，最終的利潤來源一方而是消費者的消費，另一方而是雙方合作成本的降低。從這一點上說,超級終端的形成離不開上游供應商的支持?，F(xiàn)在不少廠家不停地推出新產(chǎn)品，尋找合適的合作伙伴一直是一個讓人頭疼的理由。工商之間共享利益、同擔風險的做法，轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)作用上市場
