論以現(xiàn)金流為核心預(yù)算管理模式

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1、論以現(xiàn)金流為核心預(yù)算管理模式摘要：全面預(yù)算對(duì)于發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向及優(yōu)化資源配置具有重要作用，作為現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制，是其他管理手段無法替代的。本文探討了以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式，主要闡述現(xiàn)金流量預(yù)算在資本預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算中綜合平衡與實(shí)時(shí)監(jiān)控作用。關(guān)鍵詞：現(xiàn)金流;全面預(yù)算；管控財(cái)政部出臺(tái)的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》第十一條明文規(guī)定，企業(yè)必須建立預(yù)算管理制，以現(xiàn)金流量為核心，按照企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營目標(biāo)，對(duì)資金籌措、資產(chǎn)的運(yùn)營、成本費(fèi)用控制、重組清算及收益分配等經(jīng)營活動(dòng)，必須實(shí)施全面預(yù)算管理。明確了現(xiàn)金流預(yù)算在企業(yè)預(yù)算管理中的核心地位。下文對(duì)實(shí)施全面預(yù)算的必要性、主要預(yù)算管理模

2、式及以現(xiàn)金流為核心的全面預(yù)算管理模式的具體做法。1.實(shí)施全面預(yù)算管理體系的必要性預(yù)則立，不預(yù)則廢，做事如此，管理企業(yè)同樣如此，沒有精心謀劃，沒有預(yù)算管理，企業(yè)就像沒有導(dǎo)航系統(tǒng)的船舶，在漫無邊際的商海中航行，隨時(shí)有觸礁沉沒的危險(xiǎn)。全面預(yù)算在目標(biāo)導(dǎo)向、機(jī)制約束、糾偏防錯(cuò)以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)人財(cái)物資源有效配置中發(fā)揮著重要作用，為了防止企業(yè)經(jīng)營中迷失航向,實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性就不言而喻了。主要由以下幾點(diǎn)原因，一是企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜。我國加入WTO后，國內(nèi)市場(chǎng)逐步開放，外資企業(yè)在金融保險(xiǎn)、裝備制造及資源勘探開采等領(lǐng)域進(jìn)軍國內(nèi)市場(chǎng)，對(duì)國內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營管理造成威脅，同

3、時(shí)，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，國外金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)蕭條的負(fù)面影響能夠迅速擴(kuò)散到國內(nèi)，如無防備措施，巨大的沖擊勢(shì)將對(duì)企業(yè)的生存帶來致命傷害。二是所有者制約經(jīng)營者的有效措施?，F(xiàn)代企業(yè)是契約集合體,內(nèi)部有股東、經(jīng)營者、職工，外部有客戶、供應(yīng)商及債權(quán)人等。各方利益需求是不同的，股東更加關(guān)注資產(chǎn)的保值增值，債權(quán)人更加關(guān)注企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，客戶更加關(guān)注產(chǎn)品的品質(zhì)，職工則更加關(guān)注自身的權(quán)益保障，各契約主體在利益需求方面,既有同向的，也有矛盾的地方。按照納什均衡理論，契約主體的任何一方，在單方面追求利益最大化，必然損害其他方利益，從而打破均衡局面，企業(yè)價(jià)值最大化，不是股東財(cái)富的最大化，

4、而是多方利益的最大化。為了使資產(chǎn)保值增值、企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可防可控、員工權(quán)益得到有力保障，必須用嚴(yán)密的辦法來控制企業(yè)經(jīng)營層，而全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)這一控制的有效途徑。三是企業(yè)進(jìn)行控制與績(jī)效考核的依據(jù)，企業(yè)管理其實(shí)就是一個(gè)不斷協(xié)調(diào)的過程，預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)了協(xié)調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)化。按照亨利明茨伯格的三階段理論，企業(yè)協(xié)調(diào)方式歷經(jīng)相互協(xié)調(diào)方式到直接監(jiān)督方式，再到標(biāo)準(zhǔn)化方式三個(gè)不同的階段。傳統(tǒng)的企業(yè)管理，幾乎將所有的精力用于協(xié)調(diào)與監(jiān)督上，而預(yù)算管理形成控制機(jī)制，使控制流程制度化，體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)法人治理理念，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有序進(jìn)行的保證，更是成為控制與考核的基本依據(jù)。1.全面預(yù)算管理的主要模式企業(yè)在

5、不同發(fā)展時(shí)期，與之相適應(yīng)的預(yù)算管理模式是不同的，大致可以分為以下幾種類型。一是以銷售為中心的預(yù)算管理模式，主要特點(diǎn)是企業(yè)處于市場(chǎng)需求上升期，“以銷定產(chǎn)”，編制生產(chǎn)、采購、成本費(fèi)用預(yù)算。二是以成為中心的預(yù)算管理模式，主要特點(diǎn)是企業(yè)的市場(chǎng)需求穩(wěn)定，收益大小主要取決于成本費(fèi)用的控制能力。三是以利潤(rùn)為中心的預(yù)算管理模式，主要特點(diǎn)是以資產(chǎn)收益率為起點(diǎn)，收入成本費(fèi)用預(yù)算以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)為目的。四是以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算管理模式，主要特點(diǎn)是通過對(duì)現(xiàn)金流量的控制達(dá)到對(duì)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的控制目標(biāo)，適應(yīng)大型企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)控控制。2.以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算管理模式實(shí)施方式全面預(yù)算管理一般以一

6、個(gè)會(huì)計(jì)年度為周期，循環(huán)編制,分為預(yù)算規(guī)劃、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析與反饋、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核六個(gè)環(huán)節(jié)。以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算管理模式，旨在強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量預(yù)算在整個(gè)預(yù)算體系中的核心地位，實(shí)現(xiàn)資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算三者結(jié)合，利用資金預(yù)算在資本預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算中的綜合平衡作用，對(duì)各項(xiàng)收支預(yù)算進(jìn)行牽制與平衡，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時(shí)監(jiān)控。3.1資金集中是前提以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算管理模式尤為適合大型集團(tuán)公司的預(yù)算管控模式，因其子分公司較多，預(yù)算監(jiān)控難度大，通過資金集中，將整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的銀行賬戶進(jìn)行歸集，把所有集團(tuán)內(nèi)部的資金歸集到集團(tuán)總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度使用，把下屬單

7、位的資金支配權(quán)收歸集團(tuán)總部，是實(shí)施以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算管理模式的前提條件。3.2預(yù)算編制企業(yè)在編制年度全面預(yù)算時(shí)，資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算必須同步進(jìn)行，三項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，初步實(shí)現(xiàn)年度總體資金的試算平衡。這是發(fā)揮資金預(yù)算控制整合功能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)O3.2預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控與調(diào)整對(duì)資本預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算按照年度預(yù)算總額進(jìn)行季度滾動(dòng)分解，同時(shí)進(jìn)行與之對(duì)應(yīng)的現(xiàn)金流量預(yù)算分解，通過財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，把三者關(guān)聯(lián)起來，資金預(yù)算編制必須依據(jù)資本預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算編制，以用來監(jiān)控資本預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算的執(zhí)行。每月由企業(yè)的各部門提交資金需求計(jì)劃，經(jīng)層層匯總審批后，形成企業(yè)的月度資金需求計(jì)劃，總