小議集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式

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1、小議集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式【摘要】集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控模式分為集中管理模式、強(qiáng)內(nèi)審模式和垂直管理模式。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控應(yīng)當(dāng)遵循合法性原則、經(jīng)濟(jì)性原則、激勵與約束相結(jié)合原則，一般通過財(cái)務(wù)制度、資金管理、預(yù)算管理、人員委派等手段進(jìn)行關(guān)鍵點(diǎn)的控制。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等選擇適當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ健！娟P(guān)鍵詞】集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式自改革開放以來，通過兼并、收購、重組等形式形成的集團(tuán)公司日益成為我國重要的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。集團(tuán)公司組織規(guī)模一般較大，內(nèi)部成員單位較多，股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，一般包括母公司、子公司、合營公司、聯(lián)營公司、

2、參股公司等不同的公司形式。集團(tuán)公司涉及的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域可能是單一的，也可能是多元的。集團(tuán)公司的經(jīng)營范圍可能集中在某個區(qū)域，也可能分布全國各地或者是跨國公司。集團(tuán)公司作為航母式企業(yè)，一般比單個公司具備更大的經(jīng)濟(jì)總量、更強(qiáng)的競爭能力、更優(yōu)越的市場地位和更廣闊的發(fā)展空間?？偟膩碚f，集團(tuán)公司由于在規(guī)模、技術(shù)、資金、業(yè)務(wù)等方面具備較大優(yōu)勢，正在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮越來越重要的作用。一、財(cái)務(wù)管控模式的種類財(cái)務(wù)管控的核心問題就是財(cái)務(wù)控制權(quán)的分散以及集中問題。根據(jù)集團(tuán)公司管理力度的不同，財(cái)務(wù)管控的模式主要有三種：集中管控模式、強(qiáng)

3、內(nèi)審模式和垂直管控模式。1?集中管控模式。在這種模式下，集團(tuán)公司對下屬子公司、分公司的財(cái)務(wù)決策實(shí)現(xiàn)高度集中與統(tǒng)一，子、分公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)十分有限，甚至不設(shè)立專門的財(cái)務(wù)部門，如華為、IBM等。其優(yōu)點(diǎn)在于集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)決策都由集團(tuán)總部制定,能充分實(shí)現(xiàn)管控協(xié)同效應(yīng)；通過集中管理資金，有效降低綜合資金成本，合理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；通過人力資源管理、全面預(yù)算等手段，能充分調(diào)動集團(tuán)的人、財(cái)、物、信息等資源。其缺點(diǎn)是不利于調(diào)動下屬公司的積極性與主動性。目前，一些跨國公司、大型央企等都采用此種財(cái)務(wù)管控模式。2?強(qiáng)內(nèi)審模式。在該

4、模式下，集團(tuán)公司給予子公司、分公司很大的財(cái)務(wù)自主決策權(quán)，子、分公司通常會設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部；集團(tuán)公司則通過強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)來實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)管控。該模式可以說是一種“放權(quán)”模式，能夠充分調(diào)動下屬公司的積極性，減輕母公司或總公司的決策壓力。但該模式重在控制結(jié)果，容易增加運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和決策風(fēng)險(xiǎn)，不利于實(shí)現(xiàn)資金的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，影響集團(tuán)公司整體管理效率的提升。3?垂直管控模式。集團(tuán)公司總部對子公司、分公司的財(cái)務(wù)部實(shí)行垂直管理，子、分公司通常會設(shè)立財(cái)務(wù)部門，但財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)統(tǒng)一管理、委派、考核。也就是說，子、分公司財(cái)務(wù)部

5、門的業(yè)務(wù)受集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的直接領(lǐng)導(dǎo)和管轄。在這種模式下，財(cái)務(wù)人員能夠較好地貫徹和執(zhí)行集團(tuán)公司的管理意圖；但缺點(diǎn)也很明顯，即在子、分公司利益與集團(tuán)整體不一致時，會滋生和助長內(nèi)部矛盾，降低管理效率和決策速度，下屬公司可能會因?yàn)樽非笞陨砝娑c財(cái)務(wù)委派人員達(dá)成某種妥協(xié)或交易。目前，我國采用這一管控模式的集團(tuán)公司數(shù)量較多。二、財(cái)務(wù)管控應(yīng)遵循的原則1.合法性原則。集團(tuán)公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)管控時，應(yīng)遵循我國《公司法》《稅法》《合同法》等法律法規(guī)的規(guī)定，在法律法規(guī)政策允許的范圍內(nèi)，選擇適合本集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式，處理好集權(quán)與分權(quán)

6、的關(guān)系，避免出現(xiàn)法律糾紛和合約糾紛而給公司帶來不必要的麻煩和損失。2?經(jīng)濟(jì)性原則。財(cái)務(wù)管控的目的是為了提高集團(tuán)整體管理的效率和效益。如果實(shí)施財(cái)務(wù)管控的成本高于所產(chǎn)生的效益，則在經(jīng)濟(jì)上是不合理的，集團(tuán)就沒有必要去實(shí)施這種管控。采用哪種管控模式，應(yīng)衡量每種模式的得失利弊，權(quán)衡之后再作決策。3?激勵與約束相結(jié)合原則。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式歸根到底是財(cái)權(quán)的集中與分配的問題。集團(tuán)公司權(quán)力過大，會影響下屬公司員工的工作積極性；但過度分權(quán)，容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)失控的現(xiàn)象。因此，選擇財(cái)務(wù)管控模式時，應(yīng)考慮激勵與約束的關(guān)系，集權(quán)與分

7、權(quán)要適度，既不能管得過死，也不能放任自流。三、財(cái)務(wù)管控的主要手段1?財(cái)務(wù)制度。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度是公司在整個財(cái)務(wù)管理過程中的依據(jù)和指導(dǎo)性文件。除了遵守國家統(tǒng)一的財(cái)經(jīng)法律法規(guī)和會計(jì)政策之外，集團(tuán)公司可以依據(jù)自身的管理需要，制定符合本集團(tuán)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)制度，統(tǒng)一規(guī)范公司的賬務(wù)處理、成本控制、費(fèi)用報(bào)銷、投資與融資、資產(chǎn)管理、資本運(yùn)營等，并通過制度的約束來加強(qiáng)對下屬公司的財(cái)務(wù)管控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)。2?資金管理。資金管理是最直接和最有效的財(cái)務(wù)管控手段。資金管理的范疇包括資金的籌集、資金的分配和使用。在日常經(jīng)營

8、管理中，通常需要對資金進(jìn)行匯集、上繳、撥付等。大型集團(tuán)公司一般通過設(shè)立財(cái)務(wù)公司或財(cái)務(wù)結(jié)算中心的方式來對資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理和調(diào)配。例如，有些集團(tuán)公司實(shí)行收支兩條線管理，所有的銷售收入上繳集團(tuán)公司，生產(chǎn)性支出和資本性支出由集團(tuán)公司統(tǒng)一撥付；采用“統(tǒng)借統(tǒng)還、集中管理”的債務(wù)管理模式；下屬公司不得擅自對外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保等。3?預(yù)算管理。集團(tuán)公司可以通過全面預(yù)算管理來實(shí)現(xiàn)對下屬公司的財(cái)務(wù)管控。全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算包括生