試論國有集團公司財務(wù)管控模式

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1、試論國有集團公司財務(wù)管控模式中圖分類號：F275文獻標識：A文章編號：1009-4202(2013)07-000-02摘要國有集團公司財務(wù)管控可以有效的提高企業(yè)經(jīng)濟效益。因此，企業(yè)要對財務(wù)管理進行有效的控制，同時要正確處理、股東、債權(quán)人等各方面的財務(wù)關(guān)系。而且企業(yè)要實施財務(wù)管控就要掌握真實可靠的財務(wù)信息，便于企業(yè)進行分析與決策。而在國有集團公司中，由于其內(nèi)部與外部的經(jīng)濟往來比較頻繁，且內(nèi)部涉及財務(wù)管控方面的內(nèi)容比較多，也更加的復(fù)雜，這就加大了企業(yè)在財務(wù)管控方面的難度。關(guān)鍵詞國有企業(yè)公司財務(wù)管控模式國有集團公司進行財務(wù)管控的最終目的是為了擴大企業(yè)的利益，使企業(yè)的利益最大化。因

2、此，企業(yè)要保持各項財務(wù)經(jīng)管活動穩(wěn)定且有效的運行，就要加強對財務(wù)的管控。在國有集團公司中，企業(yè)要實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，就要對各個子公司經(jīng)營管理目標實施統(tǒng)一化的管理，而財務(wù)管控正好可以幫助企業(yè)實現(xiàn)這一點。集團公司的子公司要貫徹落實其所制定的各項戰(zhàn)略方針，通過財務(wù)管控核算全面、準確的獲得各公司的經(jīng)濟信息，并通過集中管理使國有集團形成一個有機的整體，從而發(fā)揮國有集團公司的整體優(yōu)勢。1.國有集團公司財務(wù)管控特點的介紹國有集團公司的財務(wù)管控體制的特點與基本流程可分為以下幾個方面：一是財務(wù)管控集權(quán)體制。國有集團公司的財務(wù)管控體制特點之一就是其管理層次的結(jié)構(gòu)比較簡單，財務(wù)管控的對象主要集中于

3、子母公司之間，其中集團母公司要掌控和管理公司中的各種管理決策以及制定各項任務(wù)，而子公司就是要完全的服從于母公司所做的決定，在財務(wù)管控的監(jiān)督下執(zhí)行各項行為決策，同時要將各項財務(wù)管控活動統(tǒng)一起來，通過財務(wù)管控集權(quán)使各項財務(wù)資源得到最大限度的優(yōu)化整合?？梢哉f，在財務(wù)管控集權(quán)體制的作用下，集團公司下屬的各子公司、各部門之間建立了一種相互促進、相互推動的合作關(guān)系。二是財務(wù)管控分權(quán)體制。在財務(wù)管控分權(quán)體制中，其特點就是集團公司各個子公司之間可以保持一種競爭的推動關(guān)系。公司建立財務(wù)管控分權(quán)體制，有利于子公司進行經(jīng)濟利益的分配，同時要求子公司要保持高度競爭的精神來參與到各項經(jīng)營行活動中，這

4、樣有助于母公司緩解實施各項財務(wù)活動的決策壓力。三是財務(wù)管控集權(quán)分權(quán)融合體制。財務(wù)管控集權(quán)分權(quán)融合可以使整個企業(yè)的財務(wù)運行順應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟，也可以使得集團公司在經(jīng)濟效益中確立目標。財務(wù)管控集權(quán)分權(quán)融合體制能夠充分發(fā)揮出集團子公司在財務(wù)管控活動中的積極性和創(chuàng)造性，有效的降低了集團公司在市場競爭中所面臨的風險性。1.國有集團公司財務(wù)管控常見問題國有集團公司受到計劃經(jīng)濟的影響，使得公司有著濃厚的行政性管理的特征。隨著集團公司在現(xiàn)代中轉(zhuǎn)型的加快發(fā)展，財務(wù)管控已不再適應(yīng)新形式的變化，與市場經(jīng)濟的企業(yè)化管理要求也存在較大的差距，這主要是公司中以市場為導(dǎo)向的觀念尚未真正形成。而且財務(wù)管

5、控不能完全適應(yīng)市場發(fā)展的需求，更不利于集團公司對財務(wù)進行管控。(1)集團公司在資金管理方面比較松散，不能有效的集中起來。母公司對子公司的資金管理及其運行狀況不能進行有效的控制盒監(jiān)管，在子公司的資金收支缺乏有效的控制手段；由于集團的資金存量比較大，并且分散在諸多的銀行賬戶上，所以很難集中的進行管理控制；集團公司缺乏統(tǒng)一的信息平臺，導(dǎo)致子公司的信息傳遞不暢，使得母公司的經(jīng)營決策者很難掌握子公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，影響了母公司的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略決策的制定實施。(2)公司對預(yù)算管理還不是很清晰，使得預(yù)算工作相對較困難。大部分國有集團公司正處于轉(zhuǎn)型時期，這就使得預(yù)算管理難以在公司

6、中推進，加之一些企業(yè)在組織、制度等方面做得不夠謹慎和認真，使得公司缺乏正規(guī)的指標，以致預(yù)算管理工作未達到預(yù)期效果。(3)集團公司缺少有力的監(jiān)控，使得財務(wù)管控的全面監(jiān)控不得當。一些國有集團公司的法人治理結(jié)構(gòu)不健全，在公司中，其高層領(lǐng)導(dǎo)不能有效的發(fā)揮控制的作用，董事對總經(jīng)理的控制作用又小，使得公司的監(jiān)事會形同虛設(shè)，以致其在行使決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)的同時，這些權(quán)利受到了分離和制約。集團公司缺乏有效的財務(wù)監(jiān)控機制，使得貫穿于母子公司之間的財務(wù)管控疏于集團內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)督。(1)集團公司的風險預(yù)警體系比較薄弱，風險意識匱乏。大部分集團公司對風險預(yù)警體系的設(shè)置并不重視，所以很少設(shè)置專門

7、的風險預(yù)警管理部門以及風險管理人員，加之，風險管理人員缺乏專業(yè)的風險識別技術(shù)，導(dǎo)致風險預(yù)警機制比較單一，不夠嚴謹。因此，在市場競爭中，集團公司在沒有風險預(yù)警的保障下很容易處于風險之中。1.選擇國有企業(yè)集團公司財務(wù)管控體制的理由(1)為了適應(yīng)我國管理體制的外部環(huán)境應(yīng)該選擇財務(wù)管控體制。根據(jù)文化背景的不同，不同國家的企業(yè)管理者對有效企業(yè)組織的看法是不一樣的，國外的一些企業(yè)管理者認為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該具有較大程度的分權(quán)性質(zhì)。而大多數(shù)的發(fā)展中國家的企業(yè)管理者認為集權(quán)體制是很有效率的。當企業(yè)擴大業(yè)務(wù)范圍時，使得管理的工作量大幅