基于業(yè)務(wù)流程再造的產(chǎn)品創(chuàng)新管理模式研究以海爾公司為例精選

《基于業(yè)務(wù)流程再造的產(chǎn)品創(chuàng)新管理模式研究以海爾公司為例精選》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。

1、基于業(yè)務(wù)流程再造的產(chǎn)品創(chuàng)新管理模式研究——以海爾公司為例摘要隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟全球化的不斷深入，企業(yè)之間圍繞產(chǎn)品之間的競爭越來越激烈，傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論越來越表現(xiàn)出它們的弊端。為了克服這種弊端，Michael．Hammer和James．Champy于20世紀(jì)90年代初提出了業(yè)務(wù)流程重組BPR的觀點。BPR理論一經(jīng)產(chǎn)生便席卷全世界，形成了一股嶄新的管理革新的浪潮。理論界和企業(yè)界紛紛進行研究和實踐，使其成為一種新興的革新工具。世界上有許多成功流程再造的例子，比如豐田的精益管理方式中的“拉式"生產(chǎn)流程。我國企業(yè)在20世紀(jì)90代末也開始

2、引進BPR理論進行管理革新，海爾公司是其中非常具有代表性且取得一定成果的公司之一。本文從產(chǎn)品創(chuàng)新管理模式的角度，來分析海爾公司近十年的流程再造之路，以及其對企業(yè)管理造成的巨大影響。從結(jié)構(gòu)上來說，本文首先介紹了業(yè)務(wù)流程再造理論產(chǎn)生的背景、含義，以及其適用的企業(yè)、原則和條件；之后又從產(chǎn)品創(chuàng)新的角度介紹了產(chǎn)品創(chuàng)新管理模式理論的幾種形式，及其演進路線；接下來作為實證分析的重點，主要介紹了海爾公司進行的以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造過程，以及其進行的全員SBU再造，闡述了海爾BPR的理念和方法創(chuàng)新之處。最后，本文分析海爾在BPR基礎(chǔ)上進行的產(chǎn)品創(chuàng)

3、新管理模式的再造過程，通過建立營銷部門和研發(fā)部門的耦合機制，在資源優(yōu)化配置的基礎(chǔ)上，海爾建立了以型號經(jīng)理為流程負(fù)責(zé)人，配合以模塊經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理的作用發(fā)揮的產(chǎn)品創(chuàng)新體系，并采用市場化的評價機制，提高了企業(yè)的競爭力。本文撰寫過程主要采用了系統(tǒng)分析的方法，加以實證，結(jié)合理論，分析了海爾公司產(chǎn)品創(chuàng)新管理的新方式，對我國制造業(yè)產(chǎn)品競爭力的提高有一定的借鑒意義。關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程再造，產(chǎn)品創(chuàng)新管理模式，型號經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，客戶經(jīng)理1．1研究背景及意義第一章緒論隨著科學(xué)技術(shù)的進步，特別是信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和全球經(jīng)濟的一體化，企業(yè)之間的產(chǎn)品競

4、爭日益激烈，產(chǎn)品生命周期越來越短，產(chǎn)品創(chuàng)新的目標(biāo)越來越高，范圍越來越廣，縮短企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的時間，提高產(chǎn)品創(chuàng)新的質(zhì)量，并保證產(chǎn)品創(chuàng)新過程能全面反映顧客的需要已成為企業(yè)生存與發(fā)展的必然選擇。如何對產(chǎn)品創(chuàng)新進行有效的管理，怎樣正確選擇良好的產(chǎn)品創(chuàng)新管理模式并使其得以貫徹實施，是企業(yè)能否順利實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的目標(biāo)，使新產(chǎn)品滿足市場需要的前提條件。在當(dāng)代激烈的市場競爭中，企業(yè)進行產(chǎn)品創(chuàng)新時所處的內(nèi)外條件存在著諸多的差異，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的差異，產(chǎn)品創(chuàng)新時機，創(chuàng)新戰(zhàn)略導(dǎo)向以及創(chuàng)新時技術(shù)變化程度等的不同，使企業(yè)處于不同的產(chǎn)品創(chuàng)新狀況，與此相應(yīng)企業(yè)應(yīng)該選

5、擇與之相符的產(chǎn)品創(chuàng)新管理模式，保證產(chǎn)品創(chuàng)新的成功。20世紀(jì)七八十年代以來，用世界上最先進的計算機系統(tǒng)和管理理論與技術(shù)武裝起來的美國現(xiàn)代企業(yè)，漸漸發(fā)現(xiàn)了自身機構(gòu)臃腫、管理層次重疊、人員冗余、辦事效率低下等問題。傳統(tǒng)的組織架構(gòu)下，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新成功的難點在于：如何準(zhǔn)確的把握市場需要和提高產(chǎn)品開發(fā)績效。因為市場需求多為模糊信息，并需經(jīng)過6~8個環(huán)節(jié)才能傳至產(chǎn)品開發(fā)人員，信息失真問題十分突出，嚴(yán)重影響產(chǎn)品創(chuàng)新的效率和市場接受程度。越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，根本性的再思考企業(yè)業(yè)務(wù)流程，是樹立競爭力和保持競爭優(yōu)勢的唯一出路，流程是一個或一系列連續(xù)有規(guī)律

6、的行動，這些行動已確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實現(xiàn)。流程有兩個重要特征：一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客；而是跨越職能部門、分支機構(gòu)或子單位的既有邊界。在過去幾十年里，隨著消費者需求層次的不斷升級、日趨多樣化與個性化，市場競爭格局日趨動蕩化與激烈化，這種形勢變化使得改進活動成為任何一個企業(yè)生存與發(fā)展的必備藥，今天，許多企業(yè)都在努力推行業(yè)務(wù)流程再設(shè)計與業(yè)務(wù)流程改進。很長時間以來，我們把外國跨國公司進入我國市場稱之為“狼來了”，而隨著我國加入WTO，不僅僅是“狼來了”，更確切地說是“狼群來了”。這些國際化大公司，以一種

7、嶄新的競爭理念進入中國市場，他們不著眼于一時的得失，而是來安營扎寨，充分利用我國市場最有利的資源，使其發(fā)揮全球化的優(yōu)勢，原來我國企業(yè)賴以競爭的優(yōu)勢條件如關(guān)稅保護、人工成本低廉等等，已為跨國公司完全掌握。海爾就是在市場經(jīng)濟的浪潮中不斷發(fā)展壯大起來的，其在國內(nèi)市場的競爭對手已不限于科龍、長虹、春蘭、康佳、TCL等國內(nèi)企業(yè)，與惠而浦、西門子、松下、東芝等國際著名家電企業(yè)的競爭也早己進入白熱化。海爾通過業(yè)務(wù)流程再造，建立了以市場為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品創(chuàng)新體系，加速了企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，推出滿足顧客需求的產(chǎn)品。通過產(chǎn)品創(chuàng)新，海爾避開了同質(zhì)競爭

8、帶來的與競爭對手慘烈廝殺的場面，也為企業(yè)贏得了可以暫時獨享的一塊市場蛋糕，更重要的是在用戶面前樹立起與競爭對手截然不同的負(fù)責(zé)形象。本文是在充分吸收國內(nèi)外研究成果的基礎(chǔ)上，通過分析海爾業(yè)務(wù)流程再造基礎(chǔ)上的產(chǎn)品創(chuàng)新體系，為業(yè)