煤炭企業(yè)集團(tuán)集成化全面預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施

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1、煤炭企業(yè)集團(tuán)集成化全面預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施**煤業(yè)集團(tuán)有限公司2016年5月安徽合肥1一、實(shí)施背景根據(jù)集團(tuán)公司“雙提升、創(chuàng)一流”工作安排，我公司所屬的**公司為全面預(yù)算管理試點(diǎn)建設(shè)單位。在近年來煤炭行業(yè)持續(xù)低迷，虧損面已超90%嚴(yán)峻形勢下，推進(jìn)全面預(yù)算管理尤為重要和必要。煤業(yè)集團(tuán)立足高起點(diǎn)，按照創(chuàng)建國際一流煤炭企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)要求，將大力推進(jìn)全面預(yù)算管理作為提升經(jīng)營管理水平總抓手，緊緊把握優(yōu)化資源配置這一核心，重點(diǎn)突出兩個(gè)轉(zhuǎn)變：從規(guī)模發(fā)展向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)變，從規(guī)范管理向精益化管理轉(zhuǎn)變，以質(zhì)量求發(fā)展，以管理要效益，補(bǔ)齊管理短板、

2、夯實(shí)管理基礎(chǔ)，提升公司經(jīng)濟(jì)效益。該項(xiàng)工作2013年3月份啟動(dòng)，2014年7月信息化上線運(yùn)行，建立預(yù)算主體111個(gè)，業(yè)務(wù)模塊8個(gè)，業(yè)務(wù)流程72個(gè)，建設(shè)了6大類定額，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理系統(tǒng)橫向覆蓋產(chǎn)供銷，縱向延伸至班組、個(gè)人，用戶人數(shù)542人，考核人數(shù)1026人，實(shí)現(xiàn)真正意義的全資源要素，產(chǎn)供銷過程全員參與的全面預(yù)算管理管控。2015年6月項(xiàng)目通過了集團(tuán)公司組織的驗(yàn)收，集團(tuán)公司有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)給予了“五個(gè)不簡單”的高度評價(jià)，即：1.全面預(yù)算管理系統(tǒng)不簡單，涵蓋了產(chǎn)供銷各業(yè)務(wù)模塊，打破信息孤島，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成。2.定額體系建設(shè)不簡單，實(shí)現(xiàn)

3、了生產(chǎn)經(jīng)營各項(xiàng)定額全覆蓋。23.工單管理不簡單，工單管理融合了生產(chǎn)、定額、預(yù)算，物資、設(shè)備、薪酬等生產(chǎn)要素，將預(yù)算管理推進(jìn)到班組和個(gè)人。4.銷售管理不簡單，建立起市場化的銷售資源信息平臺和客戶信用管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)務(wù)最優(yōu)化、控制了銷售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。5.物資管理不簡單，緊盯物資管理的薄弱環(huán)節(jié)，解決了企業(yè)賬外二級庫和周轉(zhuǎn)物資兩個(gè)管理難題評審專家認(rèn)為：全面預(yù)算管理系統(tǒng)的構(gòu)建與實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理、信息平臺與管理提升深度融合，創(chuàng)造了集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的先河，并要求推進(jìn)全面預(yù)算管理建設(shè)更上新臺階，打造成“**模式、行業(yè)精

4、品、創(chuàng)新工程”。二、建設(shè)思路（一）統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識，建設(shè)集成化全面預(yù)算管控體系轉(zhuǎn)變以往預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門一家業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)認(rèn)識，打破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)編表式的預(yù)算模式，立足企業(yè)全局，突出資源配置，以管理體制機(jī)制創(chuàng)新，激活企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力，構(gòu)建以定額為基礎(chǔ)、以作業(yè)為載體，與產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)全面融合的全面預(yù)算管理體系。將預(yù)算管理推進(jìn)到班組和個(gè)人，按照一體化信息平臺建設(shè)思路，全員全過程全方位實(shí)施推進(jìn)。（二）實(shí)施資源整合、優(yōu)化資源配置——整合生產(chǎn)要素資源，以生產(chǎn)作業(yè)為主線，整合設(shè)備、物資、人力資源，構(gòu)建全方位高效運(yùn)轉(zhuǎn)體系；3——整合物資供應(yīng)資源，建立集

5、中采購和物資供應(yīng)集中調(diào)度管控體系；——整合存貨資源，整合周轉(zhuǎn)物資和二級庫物資，規(guī)范存貨收發(fā)管理，有效降低庫存資金占用；——整合銷售資源，構(gòu)建銷售預(yù)算資源優(yōu)化平臺，整合產(chǎn)品資源、運(yùn)輸資源、客戶資源，實(shí)現(xiàn)煤炭銷售效益最大化。（三）實(shí)現(xiàn)“三個(gè)”融合，確保管控落地生根——預(yù)算與業(yè)務(wù)融合，業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)與預(yù)算執(zhí)行管控合二為一、網(wǎng)上流轉(zhuǎn)，預(yù)算外、超預(yù)算業(yè)務(wù)事項(xiàng)無法提交，實(shí)現(xiàn)預(yù)算全程管控。——預(yù)算與定額融合，預(yù)算管理以作業(yè)為紐帶，以生產(chǎn)管理為載體，以定額為基礎(chǔ)，推進(jìn)到生產(chǎn)一線，考核到班組個(gè)人，實(shí)現(xiàn)預(yù)算全員參與?！A(yù)算與核算融合，把預(yù)算作為核

6、算起點(diǎn)，預(yù)算指標(biāo)與會計(jì)科目相銜接，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果按照會計(jì)核算要求直接生成會計(jì)憑證，解決了預(yù)算和核算“兩張皮”問題，實(shí)現(xiàn)預(yù)算全面落地。三、主要做法（一）搭建與預(yù)算管理要求相適應(yīng)的企業(yè)管理體系和機(jī)制1.健全完善制度體系。制定下發(fā)《全面預(yù)算管理制度》、《全面預(yù)算管理信息平臺運(yùn)行辦法》及配套制度26項(xiàng)，為預(yù)算管理指標(biāo)下達(dá)、控制、考核及薪酬兌現(xiàn)夯實(shí)了制度基礎(chǔ)。42.優(yōu)化職能責(zé)任主體。建立煤業(yè)、下屬公司、煤礦、區(qū)隊(duì)、班組五級預(yù)算主體架構(gòu)，完善預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，明確預(yù)算管理崗位和職責(zé)。3.創(chuàng)新整合業(yè)務(wù)流程。運(yùn)用信息化手段，實(shí)施一體化建設(shè)，形成

7、高效協(xié)同的管理機(jī)制，規(guī)范了六大關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，包括銷售管理、工單管理、專項(xiàng)資金管理、物資管理（包括二級庫管理、周轉(zhuǎn)物資管理）、設(shè)備管理、費(fèi)用支出管理共72個(gè)子流程。（二）建立全方位定額體系以定額作為公司預(yù)算管理的基礎(chǔ)，將定額管理、預(yù)算管理和業(yè)務(wù)管理有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮了定額在管理中的標(biāo)準(zhǔn)、控制和評價(jià)作用。構(gòu)建起6大定額體系，包括物料消耗定額、礦務(wù)工程定額、費(fèi)用定額、銷售運(yùn)費(fèi)定額、勞動(dòng)定額、物資儲備定額等，共2176項(xiàng)分項(xiàng)定額，實(shí)現(xiàn)定額全覆蓋。（三）管理縱深推進(jìn)到生產(chǎn)經(jīng)營底層要素1.建立主數(shù)據(jù)庫，實(shí)施集中規(guī)范管理。統(tǒng)一規(guī)劃物資、設(shè)備

8、、作業(yè)據(jù)、客商等16項(xiàng)業(yè)務(wù)主數(shù)據(jù)。2.開展產(chǎn)供銷各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)核對，其中僅專項(xiàng)資金方面核對量達(dá)6000余項(xiàng)，物資管理方面核對量達(dá)10多萬條。3.全面開展實(shí)物清查盤點(diǎn)。對各區(qū)隊(duì)二級庫、周轉(zhuǎn)庫以及設(shè)備進(jìn)行全面盤點(diǎn)，為預(yù)算體系建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。4.清理賬外物資管理盲點(diǎn)。針對企業(yè)周轉(zhuǎn)物資、二級庫物資流于帳