財務(wù)預(yù)算管理存在問題和對策

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1、財務(wù)預(yù)算管理存在問題和對策【摘要】財務(wù)預(yù)算管理作為一種新型的管控工具,在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理中發(fā)揮著重要的作用，本文結(jié)合案例分析得出財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題，在解決問題的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和預(yù)案管理，不斷進行持續(xù)有效的溝通和學(xué)習(xí)。本文針對財務(wù)預(yù)算管理存在問題的初步探討，不斷探索企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的解決對策，希望可以初步改善財務(wù)預(yù)算管理的水平和效果?！娟P(guān)鍵詞】財務(wù)預(yù)算管理財務(wù)預(yù)算平衡計分卡一、財務(wù)預(yù)算管理的背景及意義市場經(jīng)濟在我國隨著時代的發(fā)展取得了舉世矚目的成績，伴隨著中國特色的市場經(jīng)濟也在突飛猛進的發(fā)展。經(jīng)濟發(fā)展的好勢頭不僅給企業(yè)帶來了機遇同時也面臨著嚴峻的考驗。而其

2、中，財務(wù)預(yù)算管理起著舉足輕重的關(guān)鍵性作用。所以企業(yè)應(yīng)該進行科學(xué)化的預(yù)算管理，站在戰(zhàn)略化的角度來管理和預(yù)測市場環(huán)境。財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)管理的前提，對企業(yè)的資源可以起到資源的優(yōu)化配置，如果企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度對財務(wù)進行預(yù)算管理，才能夠提高資金的使用效率，提高財務(wù)的管理水平和綜合競爭力，不僅可以節(jié)約成本，獲得長期的利益，而且有助于企業(yè)實現(xiàn)利益最大化的價值理念。二、財務(wù)預(yù)算管理存在的問題1?組織體系方面。預(yù)算的組織體系不科學(xué)，因為預(yù)算的編制、執(zhí)行、反饋及考核都集中在計劃財務(wù)部門執(zhí)行，會加大計劃財務(wù)部門的工作量，導(dǎo)致效率低下，同樣會導(dǎo)致計劃財務(wù)部門集中重要的職權(quán)，在預(yù)算的考核會顯

3、失公平。同樣當(dāng)各個部門只有預(yù)算的執(zhí)行權(quán)和討論權(quán)，導(dǎo)致不能夠根據(jù)自身情況進行本部門的預(yù)算指標考核。2?編制及執(zhí)行過程方面。更多的是體現(xiàn)費用和成本的控制，這樣會使預(yù)算偏離企業(yè)的戰(zhàn)略，忽略了部門之間的溝通和交流，導(dǎo)致流程很難改進，不能很好地解決利益沖突問題。預(yù)算編制方法相對單一，當(dāng)實際和預(yù)算發(fā)生偏離時，就會影響工作的效率。3?員工沒有完全參與到預(yù)算管理中去，很多員工沒有意識到預(yù)算的有效性，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力差，財務(wù)預(yù)算管理的考核及獎懲方面的指標都是財務(wù)指標，經(jīng)常關(guān)注的是當(dāng)前的利益，經(jīng)常忽視公司的長遠利益和機遇，考核指標過于單一,沒有具體到具體的指標?？己酥笜说脑O(shè)計不合理，負責(zé)考

4、核的部門顯失公平，失去考核的意義，同時對預(yù)算獎勵和獎勵的方式太單一，同時忽略了處罰的措施，降低了員工參與預(yù)算的積極性。三、財務(wù)預(yù)算管理改進政策建議（一）公司預(yù)算管理組織機構(gòu)模式的優(yōu)化根據(jù)《公司法》的規(guī)定，設(shè)立董事會負責(zé)制定公司的戰(zhàn)略預(yù)算、年度經(jīng)營目標、重大決策的投資籌資預(yù)算，審批調(diào)整、審核調(diào)整等，同時設(shè)立預(yù)算管理委員會，專門負責(zé)預(yù)算的審核和考評，如：制定相關(guān)的制度、程序，審查審批預(yù)算草案，此部門的人員應(yīng)該由各個部門的負責(zé)人出任委員，以會議討論的模式開展工作，根據(jù)自身部門情況制定相關(guān)制度。這樣解決“獨權(quán)”的問題，使得預(yù)算更加的符合實際。預(yù)算管理辦公室的設(shè)立可以有效地處理

5、預(yù)算相關(guān)事務(wù)，及時制定報表，同樣的執(zhí)行機構(gòu)如各個部門計劃財務(wù)部、生產(chǎn)管理部、人力資源部、營銷事業(yè)部以及技術(shù)管理部可以分別執(zhí)行命令進行有效執(zhí)行。例如：生產(chǎn)管理部負責(zé)生產(chǎn)的產(chǎn)量預(yù)算及主要產(chǎn)品原材料等消耗品指標的預(yù)算，計劃財務(wù)部要聯(lián)合人力資源部核算員工的工資總額，技改項目和研發(fā)費用是技術(shù)管理部門的職責(zé)預(yù)算。（二）引入平衡計分卡預(yù)算管理平衡計分卡克服了考核指標單一化、忽視企業(yè)戰(zhàn)略等弊端。使得企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理更加接近于實際目標，將平衡計分卡的考核指標融入到企業(yè)的預(yù)算管理考核。平衡計分卡即：員工的學(xué)習(xí)成長與客戶目標的平衡，例如：員工的滿意度即員工滿意率與顧客滿意率，員工的晉升率與

6、回頭率，員工的素質(zhì)與市場占有率等指標的平衡。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行與財務(wù)目標的實現(xiàn)的平衡等都是考察的指標、即可作為預(yù)算管理的指標。例如：公司財務(wù)預(yù)算財務(wù)指標考核表，即：設(shè)立有關(guān)生產(chǎn)成本項目標準分值為15分，考察的核差額二標準生產(chǎn)成本-實際生產(chǎn)成本，實際得分值二15+考核差額/15。利潤總額考核標準分值為10分，實際得分值二10X實際利潤總額/預(yù)算利潤總額。管理費用（可控部分）考核的標準分值為10分,考核差額二費用預(yù)算額-費用實際發(fā)生額，實際得分值二10+考核差額/10。工資總額考核的標準分值為15分，實際得分值二15-扣減分值。公司財務(wù)預(yù)算生產(chǎn)管理指標考核表，即：生產(chǎn)管理

7、考核占10分，原材料采購管理考核為5分，實際得分值二5-扣減分值，生產(chǎn)計劃完成率考核為3分，實際得分值=3-扣減分值，生產(chǎn)現(xiàn)場管理考核為2分，計算的實際得分值=2X生產(chǎn)現(xiàn)場管理考核實際得分/100o（三）公司財務(wù)預(yù)算指標考核及員工獎勵的改進運用權(quán)重的方法對預(yù)算進行改進，采用德爾菲法舉例說明：通過初步的探討與平均統(tǒng)計各個反饋結(jié)果等最終確定目標公司的發(fā)展權(quán)重，基于平衡計分卡的財務(wù)預(yù)算考核指標體系如下：財務(wù)維度相關(guān)指標應(yīng)該達到40%,客戶維度相關(guān)指標達到15%,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程相關(guān)指標達到30%,社會責(zé)任、職工傷亡率指標達到1.5%,員工滿意度2.5%,基于以