連鎖商業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理new

《連鎖商業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理new》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。

1、連鎖商業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理一、我國(guó)連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀1.會(huì)計(jì)核算不夠細(xì)化，影響了總部對(duì)各連鎖店的管理。連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品大多是品種多、數(shù)量大的日用百貨、副食品、五金等，會(huì)計(jì)核算工作繁瑣，如果核算工作做的比較細(xì)致也有一定難度，又由于各分店數(shù)目多且位置分散，財(cái)務(wù)管理有一定困難。會(huì)計(jì)核算的粗化必然弱化了總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)宏觀協(xié)調(diào)管理職能的充分發(fā)揮。2.集中采購有名無實(shí)。雖然連鎖企業(yè)多數(shù)設(shè)有配供中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一采購進(jìn)貨、統(tǒng)一驗(yàn)收入庫、統(tǒng)一向連鎖網(wǎng)點(diǎn)調(diào)配送貨。但在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，購進(jìn)商品往往直接送到連鎖網(wǎng)點(diǎn)，鮮活商品更是由連鎖網(wǎng)點(diǎn)直接采購，由

2、連鎖網(wǎng)點(diǎn)代總部填制入庫單和調(diào)撥單，而進(jìn)貨付款和會(huì)計(jì)核算由總部進(jìn)行。由于物流和票證流轉(zhuǎn)不同步，票證傳遞不及時(shí)，直接影響總部對(duì)庫存商品總量的控制，影響到及時(shí)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。連鎖商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)自行采購的部分商品由總部結(jié)算，使總部對(duì)各連鎖網(wǎng)點(diǎn)的商品采購失去控制，這種貨款不同步的現(xiàn)象必然使財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)問題。3.銷售價(jià)格管理機(jī)制不靈活。連鎖企業(yè)把商品折扣、削價(jià)的權(quán)限集中在總部，由總部發(fā)出調(diào)價(jià)通知單交連鎖網(wǎng)點(diǎn)去執(zhí)行。但通知單下發(fā)后，總部卻無法組織人力對(duì)調(diào)價(jià)商品進(jìn)行盤點(diǎn)，以監(jiān)督各網(wǎng)點(diǎn)執(zhí)行情況。這種價(jià)格管理辦法使總部對(duì)調(diào)價(jià)商品數(shù)量難以控制，進(jìn)而

3、造成各網(wǎng)點(diǎn)銷售收入失控。4.企業(yè)用工數(shù)量多，綜合素質(zhì)不高，流動(dòng)性強(qiáng)，嚴(yán)重影響了勞動(dòng)生產(chǎn)率和服務(wù)質(zhì)量的提高。有些連鎖企業(yè)為了減輕自身負(fù)擔(dān)，在分店用大量臨時(shí)工。某些人責(zé)任心不強(qiáng)、服務(wù)態(tài)度差，甚至監(jiān)守自盜，使企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管流于形式。5.物流配送效益不高。企業(yè)配送中心一線主管訂貨，難免存在考慮不周全、橫向協(xié)調(diào)弱、處理突發(fā)事件速度慢等缺陷，商品配送不到位，庫存結(jié)構(gòu)調(diào)整明顯滯后，使連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)統(tǒng)一進(jìn)貨、降低商品采購費(fèi)用、提高單品種毛利等優(yōu)勢(shì)沒有得到充分的發(fā)揮。二、加強(qiáng)連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)管理的措施1.規(guī)范連鎖企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算。(1)建立

4、責(zé)任會(huì)計(jì)體系。會(huì)計(jì)核算中要突出對(duì)商品管理的核算，總部的配送中心和倉庫設(shè)置數(shù)量金額明細(xì)賬，進(jìn)行數(shù)量進(jìn)價(jià)金額核算。連鎖網(wǎng)點(diǎn)對(duì)小倉庫和貨架的商品設(shè)立數(shù)量備查簿，對(duì)大件、貴重商品設(shè)置數(shù)量金額明細(xì)賬。此外，連鎖企業(yè)要根據(jù)自身情況和管理要求建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系，將各類經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)分解到各部門和個(gè)人，明確職責(zé)和考核辦法，形成量化、制度化的內(nèi)部監(jiān)督考核機(jī)制。(2)總部統(tǒng)一調(diào)劑使用與授權(quán)使用相結(jié)合。各門店資金由總部統(tǒng)一籌措、集中管理、統(tǒng)一調(diào)劑使用。門店采購鮮活商品和其他保管期短的商品，提前向總部申請(qǐng)備用金，經(jīng)請(qǐng)示總部同意后，由總部直接調(diào)撥到

5、門店的備用金賬戶，采用現(xiàn)金支票方式、或現(xiàn)金支付給農(nóng)戶，其他在本地采購的貨款，由獨(dú)立核算地財(cái)務(wù)部在網(wǎng)上銀行提交支付單據(jù)，由總部審核后付出，其他情況未經(jīng)總部同意不能動(dòng)用銀行存款賬戶。門店的營(yíng)業(yè)款，在沒有非常的特殊情況下，必須按時(shí)存入指定的賬戶。(3)總部做好資金理財(cái)業(yè)務(wù)。商業(yè)銷售最大特點(diǎn)是貨幣資金流量大，而進(jìn)貨款一般實(shí)行約期付款方式。所以，企業(yè)從上次付款結(jié)束到下次付款期間，資金始終會(huì)有短時(shí)間的沉淀過程。當(dāng)連鎖門店發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，可短期運(yùn)作的資金量會(huì)相應(yīng)增加。所以門店只能在總部指定的銀行辦理戶頭、賬號(hào)，實(shí)行收支兩條線管理，

6、門店每日必須將銷售貨款全額存入指定銀行，不得坐支營(yíng)業(yè)款，同時(shí)，總部每日通過總部銷售系統(tǒng)及網(wǎng)上銀行了解門店資金情況，通過網(wǎng)上銀行采用主動(dòng)收款方式，將各門店賬戶多余的資金實(shí)時(shí)劃回總部，這樣總部就有一筆可觀的流動(dòng)資金在總部帳戶里周轉(zhuǎn)，通過銀行理財(cái)專家設(shè)計(jì)的理財(cái)業(yè)務(wù)進(jìn)行組合。第四，強(qiáng)化成本費(fèi)用管理。成本費(fèi)用控制應(yīng)貫穿成本費(fèi)用形成的全過程。商品從供貨商經(jīng)過連鎖企業(yè)最終銷售給消費(fèi)者的物流過程中，要發(fā)生進(jìn)貨采購成本、儲(chǔ)存費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等。只有連鎖企業(yè)內(nèi)每個(gè)部門、每個(gè)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用得到有效控制，整個(gè)企業(yè)的成本費(fèi)用才

7、會(huì)顯著降低。但是，在嚴(yán)格成本控制管理的同時(shí)，不能忽視服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量，要處理好企業(yè)眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系。2.進(jìn)一步加強(qiáng)現(xiàn)代管理設(shè)施的投資和建設(shè)。引入電子訂貨系統(tǒng)，逐步建立完善的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，提高連鎖超市的現(xiàn)代化管理水平。重視對(duì)顧客的個(gè)性化服務(wù)，做好客戶關(guān)系管理，根據(jù)歷史記錄分析顧客需求，給顧客寄去商品信息資料使顧客有備而來。采用信息技術(shù)開設(shè)網(wǎng)上超市，提供全天24小時(shí)的服務(wù)，送貨上門，并為顧客提供更適合的商品、更優(yōu)越的價(jià)格。3.加強(qiáng)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)職工隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)。重點(diǎn)抓好對(duì)職工的教育培訓(xùn)。一方面進(jìn)行職工道德教育，樹

8、立愛崗敬業(yè)、愛店如家的職業(yè)素養(yǎng)，做一個(gè)合格的商業(yè)工作者。另一方面積極落實(shí)以崗位技能、財(cái)務(wù)知識(shí)、會(huì)計(jì)核算及分析、電腦操作知識(shí)為主的全員崗位培訓(xùn)制度，提高廣大員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，為建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)奠定良好的人力資源基礎(chǔ)。4.發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)連鎖企業(yè)，以較低的原始投資成本拓展市場(chǎng)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。內(nèi)部管理已步入正軌的連鎖企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)企業(yè)加盟并處理好各