從“成功的并購”到“并購的成功”：看吉利如何“蛇吞象”-201405

《從“成功的并購”到“并購的成功”：看吉利如何“蛇吞象”-201405》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。

1、從“成功的并購”到“并購的成功”：吉利并購沃爾沃的華麗轉(zhuǎn)身文/仁達(dá)方略管理咨詢公司高級(jí)咨詢師牛海姣近幾日，曾在2010年欲高調(diào)收購悍馬而一舉成名的四川騰中重工再次被大家所關(guān)注，掌門人疑似失聯(lián)，企業(yè)或已破產(chǎn)，一家大型的民營(yíng)工業(yè)集團(tuán)也許就此隕落。曾經(jīng)轟轟烈烈的“買馬案”以失敗告終，慨嘆之余，人們也不禁想起，同是2010年，中國(guó)汽車行業(yè)另一起規(guī)模最大的海外并購案，吉利上演了中國(guó)車企“蛇吞象”的完美大戲——并購沃爾沃。時(shí)隔四年，從當(dāng)日的艱難步履到今時(shí)的游刃有余，從當(dāng)初外界赤裸裸的質(zhì)疑到今日的贊許有加，吉利

2、用心經(jīng)營(yíng)著那場(chǎng)“農(nóng)村窮小子與歐洲公主”的“跨國(guó)婚姻”，成就了時(shí)至今日，中國(guó)海外并購史上的傳奇經(jīng)典?？v觀國(guó)內(nèi)外，企業(yè)在發(fā)展中，意圖通過并購的手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越發(fā)展的企業(yè)不在少數(shù)，跨區(qū)域的、跨產(chǎn)業(yè)的、甚至是跨國(guó)的，“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企業(yè)倒在了并購的路上，書寫著“鐵血并購”的教訓(xùn)，尤其是跨國(guó)并購，太多企業(yè)難以逃脫“70%失敗”的魔咒。就是在這個(gè)魔咒下，中國(guó)汽車行業(yè)的小個(gè)子吉利又是如何實(shí)現(xiàn)了成功的逆襲呢？處心積慮，集“天時(shí)、地利、人和”，完成“成功的并購”深謀遠(yuǎn)慮的戰(zhàn)略設(shè)想。并購是企業(yè)實(shí)

3、現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的重要舉措，任何一次并購實(shí)施，企業(yè)要考慮的第一個(gè)問題就是“我為什么要實(shí)施這次并購”？即并購的必要性，并購行為應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。而這個(gè)問題的答案早在吉利并購沃爾沃的前8年就給出了答案。早在2001年，掌門人李書福曾經(jīng)預(yù)言美國(guó)三大汽車公司10年內(nèi)將倒閉；2002年就萌發(fā)了收購世界品牌沃爾沃的夢(mèng)想；2004年提出了從低端品牌向中高端品牌轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略構(gòu)想，陸續(xù)開發(fā)出多款中高端車型產(chǎn)品，逐步進(jìn)軍商務(wù)車和高端車；2007年5月，吉利明確提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從“造老百姓買得起的好車”轉(zhuǎn)型為“造最安全、最環(huán)保

4、、最節(jié)能的好車”，把企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力從成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向?yàn)榧夹g(shù)優(yōu)勢(shì)。沃爾沃作為歐洲近百年的品牌，轎車品牌的核心價(jià)值就是安全和環(huán)保，并在汽車安全和專利方面擁有眾多的專利技術(shù)，多次進(jìn)入世界品牌500強(qiáng)，以其優(yōu)異的質(zhì)量和性能不但在北歐享有很高的聲譽(yù)，更因此一度成為美國(guó)進(jìn)口最多的車。戰(zhàn)略主張高度契合，從這個(gè)角度上說，如果實(shí)施并購的話，沃爾沃的確是吉利的首選?；谶@一戰(zhàn)略設(shè)想，吉利于2007年開始了對(duì)沃爾沃的研究和接觸，提出了并購意向。在戰(zhàn)略的指引下，以李書福為代表的吉利走出了第一步，“窮小子戀上了歐洲公主”。量

5、體裁衣的訴求匹配。并購能順利實(shí)施，必然是“你情我愿”，不是“單相思”，也不是“剃頭挑子一頭熱”。接下來就是并購的可行性，既然郎有意，也得比較比較家世。硬件上看，差距確實(shí)不小，沃爾沃年銷售額達(dá)到150多億美元，吉利雖是中國(guó)的500強(qiáng)車企，資產(chǎn)總額僅達(dá)到幾十億美元。但是吉利擁有強(qiáng)大的“軟件”，好像“小伙子”身體棒、聰明又愛學(xué)習(xí)、體貼又富有責(zé)任心，同時(shí)還有強(qiáng)大的家族愿意支持你。吉利作為中國(guó)一家普通的民營(yíng)企業(yè)，發(fā)展十分強(qiáng)悍，以零部件生產(chǎn)起家，進(jìn)入轎車領(lǐng)域后，憑借靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和自主創(chuàng)新，迅速壯大，連續(xù)多年

6、進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)、汽車行業(yè)10強(qiáng)、“中國(guó)汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長(zhǎng)最好”的企業(yè)。從2002年到2010年，對(duì)沃爾沃進(jìn)行了8年的研究，無論對(duì)汽車行業(yè)、還是對(duì)沃爾沃、對(duì)福特都有深刻的理解。兩家車企最終牽手，依托“天時(shí)、地利、人和”，可以說是在資源訴求上形成了“量體裁衣”般的匹配。首先“天時(shí)”出現(xiàn)，沃爾沃自1994年被福特收購后，經(jīng)營(yíng)狀況十分不理想，到2009年，虧損達(dá)到390億美元，而2009年金融風(fēng)暴來襲，主營(yíng)豪華車業(yè)務(wù)的沃爾沃轎車公司更是遭到重創(chuàng)，其在2008年的銷量?jī)H約36萬輛，同比降幅達(dá)

7、20%以上。在金融危機(jī)肆虐的2008年，沃爾沃轎車公司的也總收入出現(xiàn)了大幅下滑，由07年的約180億美元跌至約140億美元。據(jù)福特2009年財(cái)報(bào)披露，2009年沃爾沃累計(jì)虧損達(dá)到6.53億美元（稅前），可見，沃爾沃公司已經(jīng)病入膏肓。此時(shí)福特進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，要實(shí)現(xiàn)“福特式的歸核戰(zhàn)略—回歸到福特收購歐日汽車名牌前的狀態(tài)”，以減少由于一系列的“收購名車”后發(fā)生的、在“名牌車維系與提升”方面所產(chǎn)生的、無法彌補(bǔ)的、日漸增長(zhǎng)的巨額經(jīng)營(yíng)性虧損，在公司戰(zhàn)略中指出想擺脫沃爾沃等公司的拖累。待字閨中的姑娘急于出嫁，這給

8、了吉利收購沃爾沃這種“弱并強(qiáng)”式的并購以機(jī)會(huì)。其次業(yè)務(wù)相關(guān)和資源互補(bǔ)，兩家均是汽車相關(guān)業(yè)務(wù)，高度統(tǒng)一。資源上沃爾沃最引以為自豪的是品牌和專利技術(shù)以及部分歐美的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，而處于擴(kuò)張期，善于創(chuàng)新的吉利來說，這正是它發(fā)展最缺的短板。銷量無法抑制的下滑、市場(chǎng)疲軟，這是沃爾沃虧損的痛點(diǎn)，但吉利背后是廣闊、逆襲的中國(guó)汽車市場(chǎng)。2009年，全球豪華車市場(chǎng)大幅萎縮，奔馳、寶馬、奧迪等一線豪華品牌年銷量均出現(xiàn)了較大幅度的下滑，與此同時(shí)，中國(guó)豪華車市場(chǎng)卻以超過40%的增速高速增長(zhǎng)，其中，沃爾沃轎車20