2011年學(xué)易網(wǎng)校一級建造師課件：管理—精講04

《2011年學(xué)易網(wǎng)校一級建造師課件：管理—精講04》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。

1、（二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用???????在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有惟一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。??????在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式??????但在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。圖1Z201022-4所示的線性組織結(jié)構(gòu)中：?????．A可以對其直接的下屬部門B1,B2,B3下達指令；?????．B2可以對其直接的下屬部門C21、C22,C23

2、下達指令；?????．雖然Bl和B3比C21、C22、C23高一個組織層次，但是，BI和B3并不是C21、C22、C23的直接上級部門，它們不允許對C21、C22,C23下達指令。?????（三）矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用??????在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者（部門）下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。一個施工企業(yè)，如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是計劃管理、技術(shù)管理、合同管理、財務(wù)管理和人事管理部門等，而橫向工作部門可以是項目部（圖1Z201022-5）。??????一個大型建設(shè)項目如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理

3、、人事管理、財務(wù)管理和物資管理等部門，而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部（圖1Z201022-6）。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)。??????在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門），即圖1Z201022-7（a）的A進行協(xié)調(diào)或決策。??????在矩陣組織結(jié)構(gòu)中為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作的影響，可以采用以縱向工作部門指令為主（圖1Z201012-7(b)）或以橫向工作部門指令為主（圖1Z201022-7（c））的矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，這樣也

4、可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門），即圖1Z201022-7(b)和圖lZ201022-7（c）中A的協(xié)調(diào)工作量。???????二、項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖???????項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)（如項目管理班子）中各子系統(tǒng)之間和各元素（如各工作部門）之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。???????業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)反映項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主

5、管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系。1Z201023項目管理的工作任務(wù)分工???????業(yè)主方和項目各參與方，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表。購買請聯(lián)系QQ80905916???????為了編制項目管理任務(wù)分工表，首先應(yīng)對項目實施的各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細分解，在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上定義項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。??????一、

6、工作任務(wù)分工???????二、工作任務(wù)分工表???????在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門（或個人）負責，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。在項目的進展過程中，應(yīng)視必要對工作任務(wù)分工表進行調(diào)整。????????某大型公共建筑屬國家重點工程，在項目實施的初期，項目管理咨詢公司建議把工作任務(wù)劃分成26個大塊，針對這26個大塊任務(wù)編制了工作任務(wù)分工表（如表1Z201023-3所示），隨著工程的進展，任務(wù)分工表還將不斷深化和細化，該表有如下特點：???????任務(wù)分工表主要明確哪項任務(wù)由哪個工作部門（機構(gòu)）負責主辦，另明確協(xié)辦部門和配合部門；????????在任務(wù)分工表的每

7、一行中，即每一個任務(wù)，都有至少一個主辦工作部門；1Z201024項目管理的管理職能分工??????????以下以一個示例來解釋管理職能的含義：???????．提出問題—通過進度計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)進度推遲了；???????．籌劃—加快進度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施工方法，應(yīng)對這三個方案進行比較；???????．決策—從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)；????