最新管理專業(yè)教材案例必藏

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1、最新管理專業(yè)教材案例必藏案例1Swan公司自行車市場(chǎng)計(jì)劃與決策Swan于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了Swan自行車公司，后來成長(zhǎng)為世界最大的自行車制造商。在60年代，Swan公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng)25%的份額，不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。小Swan是創(chuàng)始人的長(zhǎng)孫，1979年他接過公司的控制權(quán)，那時(shí)，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的問題雪上加霜。在70年代，Swan公司不斷投資于它強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車市場(chǎng)。但是進(jìn)入80年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車取代了10檔變速車成為銷量最大的車型，而且輕型的、

2、高技術(shù)的、外國(guó)生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。Swan公司錯(cuò)過了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，Swan公司的市場(chǎng)份額開始迅速的被更富有遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石?；蛟S，Swan公司最大的錯(cuò)誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。一直拖到70年代末，Swan公司才開始加入國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗

3、了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，Swan公司開始少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上Swan商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上出售。1981年，當(dāng)Swan公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國(guó)臺(tái)灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，Swan公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，Swan公司進(jìn)口和在美國(guó)市場(chǎng)

4、上以Swan商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言：“Swan將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司。”到1984年，巨人公司每年交付給Swan公司70萬輛自行車，以Swan商標(biāo)銷售，占Swan公司銷售額的90%。幾年后，巨人公司利用從Swan公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo)。到1992年，巨人公司和中國(guó)大陸的自行車公司，已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中就有7輛是以自已的商標(biāo)出售的，而Swan公司怎么樣了？當(dāng)它的市場(chǎng)份額1992年10月跌到5%時(shí)，公司開始申請(qǐng)破產(chǎn)。

5、【教學(xué)功能】　作為管理的四大職能之首，計(jì)劃的重要性顯而易見，而計(jì)劃的制定根據(jù)所涉及的時(shí)間又可分為長(zhǎng)期計(jì)8[7]案例正文引自:天津大學(xué)管理學(xué)院趙濤的《管理學(xué)》課件.劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。有人認(rèn)為：“長(zhǎng)期計(jì)劃可有可無，因?yàn)樗刑嗟牟淮_定性，因?yàn)樗\統(tǒng)，因而對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有太大的影響”。這種觀點(diǎn)是不對(duì)的，長(zhǎng)期計(jì)劃體現(xiàn)了組織在較長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織各個(gè)部門在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)從事某種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)與要求，繪制了組織長(zhǎng)期發(fā)展的藍(lán)圖。因此長(zhǎng)期計(jì)劃的制定對(duì)組織而言非常重要。案例分析關(guān)鍵詞：計(jì)劃的制定、環(huán)境影響因素、長(zhǎng)期

6、計(jì)劃【問題】　1.按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在60、70、80年代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的？2.應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來挽救該公司？【知識(shí)點(diǎn)鏈接】制定計(jì)劃首先要明確問題，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)；要充分考慮環(huán)境的影響；要作科學(xué)的多方案分析和抉擇?！景咐治觥俊?.按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在60、70、80年代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的？權(quán)變變量要求包含以下四個(gè)因素：組織的層次，組織的生命周期，環(huán)境的不確定性程度，未來許諾的期限。從本案例來看，Swan公司關(guān)鍵是要根據(jù)組織的生命周期，確定合適的計(jì)劃。1965年，即60年代，公司占有美國(guó)自

7、行車市場(chǎng)25%的份額?？梢哉f組織進(jìn)入高速成長(zhǎng)期。這時(shí)隨著目標(biāo)更確定，資源更容易獲取和顧客忠誠(chéng)度的提高，計(jì)劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo)，因此應(yīng)該制定短期的計(jì)劃。（1）擴(kuò)大現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，建立強(qiáng)大的容量分銷網(wǎng)絡(luò)和鞏固品牌優(yōu)勢(shì)，提高收入以增加利潤(rùn)。（2）認(rèn)識(shí)到自行車是一種全球產(chǎn)品，積極開發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。1975年，公司已進(jìn)入成熟期，則應(yīng)制定長(zhǎng)期的具體計(jì)劃：（1）根據(jù)利潤(rùn)=收入－成本，當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到一定的成熟期后，考慮如何切實(shí)有效地縮減成本，以提高利潤(rùn)。（2）對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行有效分析，富于遠(yuǎn)見地不斷投資進(jìn)行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)

8、一代，研制一代，開發(fā)一代。1985年，公司產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，“市場(chǎng)份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走”。這時(shí)計(jì)劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，目標(biāo)要重新考慮，資源重新分配。這時(shí)的計(jì)劃應(yīng)該是短期的更具體指導(dǎo)性，即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，尋找新的目標(biāo)，重整Swan公司雄風(fēng)。2.應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長(zhǎng)期計(jì)劃