《組織診斷報告》PPT課件

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1、組織診斷報告2002年8月12日★秘密2002-8-12ALLPKU——A置業(yè)組織診斷報告2導(dǎo)讀總論組織診斷改進建議2002-8-12ALLPKU——A置業(yè)組織診斷報告3組織診斷的目的、范圍和方法問卷調(diào)查法員工訪談法資料分析法經(jīng)驗判斷法頭腦風(fēng)暴法幫助公司發(fā)現(xiàn)或判斷經(jīng)營管理上存在的問題，確診產(chǎn)生問題的原因，制訂出行之有效的改善方案，以及實現(xiàn)改善方案的措施；計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制文化目的范圍方法2002-8-12ALLPKU——A置業(yè)組織診斷報告4導(dǎo)讀總論組織診斷改進建議2002-8-12ALLPKU——A置業(yè)組織診斷報告5戰(zhàn)略規(guī)劃：一度缺乏97年以后，北京市房地產(chǎn)市場進入持續(xù)高漲期。許多

2、開發(fā)公司在此期間發(fā)展壯大，實力迅速攀升。98年，A廣場竣工后，由于公司缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，公司業(yè)務(wù)就此停止，近三年的時間內(nèi)沒有開發(fā)新的項目，錯失了一次公司發(fā)展的良好機遇。公司組織結(jié)構(gòu)被迫縮減，進行項目開發(fā)的專業(yè)技術(shù)和管理人員流失。項目綜合開發(fā)的經(jīng)驗沒有得到進一步的積累，職能管理和項目管理沒有理順，面對需要快速發(fā)展和管理滯后的矛盾，在人才結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和管理模式上呈現(xiàn)明顯不適應(yīng)。歷史背景：A在當時的情況：導(dǎo)致的結(jié)果：2002-8-12ALLPKU——A置業(yè)組織診斷報告6問卷調(diào)查顯示：只有55.2%的員工了解公司戰(zhàn)略，說明公司戰(zhàn)略是不夠明確的員工對公司戰(zhàn)略了解程度不高，導(dǎo)致員工沒有總目標，

3、在工作中很難形成合力。2002-8-12ALLPKU——A置業(yè)組織診斷報告7目標計劃體系：不完整，公司總目標分解不夠科學(xué)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標人力資源部發(fā)展目標開發(fā)經(jīng)營部發(fā)展目標。。。。。。部發(fā)展目標崗位目標崗位目標……逐級進行目標分解，科學(xué)系統(tǒng)地落實目標實現(xiàn)所要完成的工作，由各部門承擔(dān)相應(yīng)的目標責(zé)任，作為部門和崗位考核的重要指標。逐級向上負責(zé)報告工作，完成下達的分目標任務(wù)，以分目標的完成保證各級目標的實現(xiàn)。公司沒有明確的月度和季度工作計劃，工作缺乏嚴密的計劃管理公司缺乏系統(tǒng)科學(xué)的目標管理工作更多的是要靠領(lǐng)導(dǎo)進行安排和推動，難以發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主觀能動性；事前對員工沒有目標指導(dǎo)，事后

4、對員工的考核沒依據(jù)，沒有具體的指標和內(nèi)容，憑感覺和觀察。2002-8-12ALLPKU——A置業(yè)組織診斷報告8業(yè)務(wù)計劃：不規(guī)范負責(zé)部門存在的問題項目開發(fā)流程整體計劃開發(fā)經(jīng)營部細致程度還需進一步提高，及時跟蹤調(diào)整月度工作計劃各部門不經(jīng)常年度經(jīng)營計劃總經(jīng)辦不詳細日常收支計劃各部門支出提前預(yù)計不夠，大多具有臨時性資金計劃計劃財務(wù)部指導(dǎo)性不夠施工計劃工程二部無成文資料項目質(zhì)量計劃有關(guān)部門材料供應(yīng)計劃工程一部2002-8-12ALLPKU——A置業(yè)組織診斷報告978.6%的員工認為所在部門制定工作計劃，說明各部門的計劃意識還是可以的，只是需要在其質(zhì)量上進一步提高，從而真正發(fā)揮出計劃的作用2

5、002-8-12ALLPKU——A置業(yè)組織診斷報告10組織結(jié)構(gòu)：太簡化，難以滿足公司新的戰(zhàn)略發(fā)展需要副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理工程管理一部計劃財務(wù)部人力資源部總經(jīng)理辦公室開發(fā)經(jīng)營部工程管理二部海運倉項目單純的直線職能管理模式下，項目沒人全面承擔(dān)日常管理的責(zé)任，而職能部門只能對其職能范圍內(nèi)負責(zé)，誰都能管項目但誰也不能最后負責(zé)，很難達到預(yù)定目標。由于沒有哪一個部門對項目負總責(zé)，所以綜合協(xié)調(diào)的事務(wù)往往會上升到高層，于是總經(jīng)理常常陷于事務(wù)之中，難以脫身2002-8-12ALLPKU——A置業(yè)組織診斷報告11總經(jīng)理管理幅度：過寬總經(jīng)理副總經(jīng)理工程管理一部計劃財務(wù)部人力資源部總經(jīng)理辦公室

6、開發(fā)經(jīng)營部工程管理二部A目前的現(xiàn)狀是，副總經(jīng)理分管計劃財務(wù)部，其余五個部門由總經(jīng)理直接管理。由于總經(jīng)理管理幅度過寬，時間和精力往往不夠用。2002-8-12ALLPKU——A置業(yè)組織診斷報告12集權(quán)與分權(quán)：從整個公司來看，目前是一定程度上的集權(quán)模式集權(quán)：是把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織的管理方式。優(yōu)點：統(tǒng)一指揮，強化控制。適用于小公司。缺點：降低決策質(zhì)量、降低組織適應(yīng)能力、降低組織成員工作熱情。2002-8-12ALLPKU——A置業(yè)組織診斷報告13授權(quán)：各級管理層之間的授權(quán)不充分、不科學(xué)，制約了部門效率的發(fā)揮授權(quán)問題是部門效率發(fā)揮的關(guān)鍵制約因素怎樣授權(quán)——技巧和

7、能力的問題授權(quán)要明確任務(wù)的職責(zé)范圍、任務(wù)關(guān)鍵點；選擇合適人選，明確開展工作的責(zé)權(quán)利，配備必要的資源，進行適當?shù)呐嘤?xùn)，注意過程監(jiān)督與控制，注意信息的反饋，明確對經(jīng)理人員的監(jiān)督和制約手段。是否愿意授權(quán)—態(tài)度和觀念的問題授權(quán)問題不是“能不能”而是“愿不愿”的問題，缺乏授權(quán)：員工沒有積極性和主動性、成長緩慢不能承擔(dān)責(zé)任；領(lǐng)導(dǎo)事必躬親，不能脫離事務(wù)工作；組織缺乏效率和適應(yīng)能力。授權(quán)不充分、不明確，各崗位的工作職責(zé)不好界定，導(dǎo)致關(guān)系、流程紊亂，關(guān)系協(xié)調(diào)復(fù)雜。2002-8-12ALLPKU——