績(jī)效考核的目的

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1、績(jī)效考核的目的一、績(jī)效考核管理泛化，公司一切事務(wù)都納入績(jī)效管理，導(dǎo)致參與績(jī)效考核的內(nèi)容過(guò)多，沖淡了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?？己丝己斯芾韺?shí)際是期望通過(guò)考核這種活動(dòng)，不斷激勵(lì)員工向公司需要方向努力。但是公司里事務(wù)有的可以通過(guò)正強(qiáng)化來(lái)引導(dǎo)，員工只要做好就給予獎(jiǎng)勵(lì)。但是有的只能是采取負(fù)強(qiáng)化甚至懲罰的方式來(lái)禁止這種行為出現(xiàn)，把所有行為都納入考核不利于突出重點(diǎn)。二、片面追求定量化，出現(xiàn)撿了芝麻丟了西瓜的現(xiàn)象。公司在執(zhí)行考核方案過(guò)程中，為了避免主觀因素對(duì)考核結(jié)果的影響，力求使用客觀性指標(biāo)考核員工，但是忽略了指標(biāo)的重要性和關(guān)

2、鍵性，考核指標(biāo)只覆蓋了員工的部分非關(guān)鍵工作，關(guān)鍵工作卻被忽略了。指標(biāo)設(shè)置失衡的直接后果就是引導(dǎo)員工做好了非關(guān)鍵工作，但對(duì)于關(guān)鍵工作卻缺乏考核，員工給予關(guān)注不夠而不能很好完成。例如對(duì)宣傳工作比較典型的考核指標(biāo)是在媒體上發(fā)表文章的次數(shù)。這一指標(biāo)設(shè)置優(yōu)點(diǎn)在于好衡量和考核，缺點(diǎn)在于忽略了效果。好的宣傳需要有詳細(xì)的規(guī)劃，要針對(duì)受眾確定不同的宣傳方式、渠道，并且要根據(jù)受眾的反應(yīng)結(jié)果來(lái)確定宣傳的效果，單純的文章數(shù)量并不代表宣傳效果好。三、公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和考核脫節(jié)，績(jī)效考核指揮棒不能引導(dǎo)員工行為向公司要求的方向努力。

3、筆者曾經(jīng)有一個(gè)客戶，在咨詢結(jié)束后，組織機(jī)構(gòu)按照方案設(shè)計(jì)進(jìn)行了調(diào)整，考核也按照考核方案要求的程序開(kāi)始實(shí)施，但是實(shí)際考核結(jié)果卻不能反映員工的實(shí)際績(jī)效結(jié)果。筆者仔細(xì)翻閱了客戶的考核檔案，發(fā)現(xiàn)在考核方案執(zhí)行過(guò)程中，客戶只是執(zhí)行了方案規(guī)定的程序，但是對(duì)于方案中的考核指標(biāo)卻沒(méi)有根據(jù)實(shí)際情況采用，考核指標(biāo)依然是公司以前的考核指標(biāo)，帶來(lái)的結(jié)果就是考核指標(biāo)的內(nèi)容和公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容脫節(jié)，不能反映公司業(yè)績(jī)的變化，也不能反映公司組織結(jié)構(gòu)變化帶來(lái)的職責(zé)變化。四、公司計(jì)劃編制不合理，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)頻繁變動(dòng)帶來(lái)的考核目標(biāo)頻繁變動(dòng)。公司

4、計(jì)劃是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，沒(méi)有計(jì)劃就沒(méi)有考核。公司在編制計(jì)劃階段時(shí)對(duì)外部環(huán)境認(rèn)識(shí)不清，對(duì)內(nèi)部自身的能力也認(rèn)識(shí)不清，編制計(jì)劃方法又不當(dāng)，忽略了一些關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展，原來(lái)沒(méi)有預(yù)料到的事件浮現(xiàn)出來(lái)，公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃被迫修改，從而導(dǎo)致原來(lái)設(shè)定的考核目標(biāo)的變更。頻繁的指標(biāo)變更削弱了員工對(duì)考核嚴(yán)肅性的信心，員工不是考慮如何實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)，而是更多考慮如何更改考核指標(biāo)，考核因此失效。五、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)沒(méi)有根據(jù)公司科層結(jié)構(gòu)、員工崗位職責(zé)要求來(lái)設(shè)計(jì)，不同層面的考核指標(biāo)串位。公司是一個(gè)有著嚴(yán)

5、格上下級(jí)的科層結(jié)構(gòu)的組織，不同層次的員工承擔(dān)的責(zé)任不同，相應(yīng)的考核指標(biāo)也應(yīng)該不同。國(guó)有企業(yè)一般喜歡搞安全指標(biāo)一票否決制，出現(xiàn)問(wèn)題人人都要承擔(dān)責(zé)任，即使業(yè)績(jī)?cè)俸靡矡o(wú)濟(jì)于事。民營(yíng)企業(yè)喜歡讓每一個(gè)人都承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)，忽略了不同員工對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)度不同，有的員工甚至除了自己的工資獎(jiǎng)金外，基本不會(huì)對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生任何影響。六、考核者對(duì)績(jī)效考核這一工具理解不透，認(rèn)為考核只是人力資源部的事，自己是完成人力資源部布置的任務(wù)，對(duì)考核工作敷衍了事，執(zhí)行過(guò)程中機(jī)械執(zhí)行?？己似诔酰己苏邲](méi)有重視考核指標(biāo)的設(shè)置，沒(méi)有根據(jù)公司給本部門(mén)下

6、達(dá)的經(jīng)營(yíng)任務(wù)并結(jié)合本人對(duì)任務(wù)的理解給下屬設(shè)定考核指標(biāo)，指標(biāo)值設(shè)定也很輕率，缺乏和下屬的有效溝通，管理者只起到了傳聲筒的作用。由于下屬對(duì)工作目標(biāo)不了解或了解不深，執(zhí)行結(jié)果當(dāng)然無(wú)法達(dá)到管理者的預(yù)期。執(zhí)行過(guò)程中，管理者缺乏對(duì)過(guò)程關(guān)注，不能及時(shí)指導(dǎo)下屬工作，對(duì)下屬執(zhí)行中的出現(xiàn)的問(wèn)題和成果不能及時(shí)記錄，考核缺乏基礎(chǔ)資料。由于考核者平時(shí)不注意積累下屬的績(jī)效結(jié)果，考核期末憑主觀打分，一些平時(shí)表現(xiàn)好但臨近考核期出問(wèn)題的員工往往考核結(jié)果較差，而平時(shí)業(yè)績(jī)差臨時(shí)表現(xiàn)好的員工往往考核結(jié)果較好，造成考核結(jié)果失真。長(zhǎng)此以往，員

7、工往往會(huì)在期末努力表現(xiàn)而忽視了平時(shí)工作績(jī)效的改善。七、對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)知有偏差，沒(méi)有理解員工業(yè)績(jī)和組織業(yè)績(jī)之間的差別，片面追求考核結(jié)果的一致性。一般情況下，員工績(jī)效好，組織的績(jī)效必然好，員工績(jī)效差，組織績(jī)效必然差。不過(guò)這種認(rèn)知存在一定的誤差。主要原因在于不同員工對(duì)組織績(jī)效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于這種個(gè)體差異的存在，導(dǎo)致組織績(jī)效好壞并不必然和員工績(jī)效好壞聯(lián)系。例如，公司總經(jīng)理對(duì)公司的作用和前臺(tái)秘書(shū)對(duì)公司的作用截然不同，總經(jīng)理和前臺(tái)的績(jī)效也不同步，總經(jīng)理績(jī)效好，公司績(jī)效必然好，但是前臺(tái)績(jī)效

8、好公司績(jī)效未必好，因此員工績(jī)效和組織績(jī)效之間會(huì)有一些差距甚至?xí)喾?。總?jīng)理和前臺(tái)秘書(shū)對(duì)公司作用不同已經(jīng)通過(guò)兩人職責(zé)、薪酬、社會(huì)地位及其他福利得到體現(xiàn)，沒(méi)有必要在績(jī)效方面保持一致。解決問(wèn)題建議：不管績(jī)效考核管理多么難執(zhí)行，但是迄今為止，我們還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)可以替代考核的更好的工具，管理者必須要用好這一工具。根據(jù)多年給客戶做咨詢的經(jīng)驗(yàn)，管理者可以從以下幾方面著手，改善績(jī)效考核：一、管理者要正確理解績(jī)效考核在公司里的作用，考核可以成為管理者管理下屬，實(shí)現(xiàn)管理意圖的工具?？?jī)效考核管