什么是企業(yè)DNA？

《什么是企業(yè)DNA？》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。

1、什么是企業(yè)DNA？作者簡介：加里·尼爾遜（GaryNeilson）博思艾倫咨詢公司芝加哥分公司的高級副總裁布魯斯·帕斯特納克（BruceA.Pasternack）博思艾倫舊金山分公司高級副總裁德喬·門德斯（DecioMendes）博思艾倫紐經(jīng)分公司的高級咨詢顧問謝祖墀博思艾倫大中華區(qū)總裁如今，“執(zhí)行力”已是全球企業(yè)商管熱衷探討的新話題。很多企業(yè)高層管理者都為企業(yè)缺乏有效的執(zhí)行力而深感痛心。他們常常眼睜睜地看著一個個完美的戰(zhàn)略因為無法有效地實施，最后無疾而終。我們也常常聽到來自企業(yè)高管的這種抱怨：“我們已經(jīng)做出了正確的戰(zhàn)略決定，但我們的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略并不匹配”，“盡管公司里的每個人都

2、聲稱了解公司愿景，但業(yè)務(wù)部門和職能部門并不能夠相互配合以實現(xiàn)我們的目標(biāo)”。是的，無論是在何種性質(zhì)何種規(guī)模的企業(yè)工作過的人，都可能有過這種經(jīng)歷：因為企業(yè)內(nèi)部根深蒂固的個體的阻撓行為，致使戰(zhàn)略執(zhí)行起來困難重重甚至失敗。要解決執(zhí)行力中的障礙，第一步就是必須弄清楚一個企業(yè)固有的特性是什么，以及它會如何影響和決定企業(yè)內(nèi)每個人的行為與績效。在我們的研究中，將企業(yè)自身的屬性特征類比于生物體的DNA，就像生物雙螺旋結(jié)構(gòu)的DNA由四種核苷酸分子的不同組合所決定的一樣，企業(yè)DNA由組織架構(gòu)、決策權(quán)、信息傳導(dǎo)和激勵機(jī)制四個基本要素組成（參見圖1），這些基本要素通過無數(shù)種組合方法形成企業(yè)的獨(dú)特性。我們經(jīng)常

3、談及的戰(zhàn)略、創(chuàng)新、執(zhí)行力、企業(yè)轉(zhuǎn)型等焦點(diǎn)問題，無一不是深深地植根于企業(yè)本身的特性之中。第7頁共7頁企業(yè)DNA的四個基本要素1、決策權(quán)：誰決定什么？決定的過程中有多少人參與？一個人是如何失去或者得到?jīng)Q策權(quán)的？2、組織架構(gòu)：組織的層次是什么樣的？組織架構(gòu)圖內(nèi)的線條和方框是如何連接的？組織由幾個層次組成？每一層次有多少直接下屬？3、激勵機(jī)制：每個員工都有什么樣的職業(yè)目標(biāo)、擇業(yè)動機(jī)和職業(yè)選擇？員工取得什么樣的業(yè)績才會被獎勵？如何在物質(zhì)上和精神上獎勵員工？應(yīng)當(dāng)鼓勵和引導(dǎo)員工關(guān)心哪些事情？如何鼓勵員工？是采用直接方式還是間接方式？4、信息傳導(dǎo)：衡量員工業(yè)績好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么？如何調(diào)整行動？如何培

4、訓(xùn)員工？誰知道什么？誰又需要知道什么？信息如何從擁有者傳遞到需要者手中？1、決策權(quán)：誰決定什么？決定的過程中有多少人參與？一個人是如何失去或者得到?jīng)Q策權(quán)的？常出現(xiàn)的問題：決策權(quán)不明確或混淆不清；決定經(jīng)常朝令夕改；要么是各部門各行其是導(dǎo)致對同一問題做出不同的決定，要么就是各部門反復(fù)地復(fù)核決定結(jié)果大家都在做無用功；晉升到高級管理職位的人員常常把持著他們原有的權(quán)力不愿授權(quán)，他們?nèi)圆槐匾爻袚?dān)著以前的責(zé)任。案例一：在一家大型實業(yè)公司完成了一次杠桿收購之后，該公司里某一業(yè)務(wù)部門的管理機(jī)構(gòu)升級為新公司的管理機(jī)構(gòu)，并且要復(fù)核公司內(nèi)所有業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營決定。這種角色上的改變要求該管理機(jī)構(gòu)的每層管理者

5、都要負(fù)責(zé)做出更重大的決定，這一點(diǎn)讓習(xí)慣于親自參與部門決定的管理人員感到很不自然。CEO和COO還是喜歡自己深入?yún)⑴c產(chǎn)品設(shè)計和資源分配方面的決定，而不愿意讓部門總經(jīng)理來做決策。這使他們忽視了其他更重要的方面，比如關(guān)鍵的戰(zhàn)略計劃、長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)決策以及公司整體財務(wù)狀況。第7頁共7頁對策：創(chuàng)建一種機(jī)制由它來決定誰在什么情況下決定什么，并成立一個執(zhí)行委員會來負(fù)責(zé)復(fù)核業(yè)務(wù)部門的決定，業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理則負(fù)責(zé)營銷整合、產(chǎn)品的設(shè)計與制造。這種架構(gòu)和機(jī)制使得有效的授權(quán)成為可能。案例二：在一家消費(fèi)品公司，我們發(fā)現(xiàn)他們頻繁地召開高管會議來解決職能部門之間的矛盾。事實上運(yùn)營部、財務(wù)部和營銷部各自都能夠出色地對

6、新競爭對手、新產(chǎn)品和新商業(yè)機(jī)會進(jìn)行分析，但是當(dāng)他們坐到一起討論時，卻難以合拍。運(yùn)營部制訂了完美的生產(chǎn)計劃卻沒有參考財務(wù)部有關(guān)成本的意見。在馬拉松式的會議中，每一個職能部門的經(jīng)理都拿出各自獨(dú)立的分析報告，為了達(dá)成統(tǒng)一的意見，他們吵得不可開交，因為那時候他們每個人滿腦子里都是自己的觀點(diǎn)。對策：由高級主管負(fù)責(zé)為了解決這種問題，必須有一名高級主管負(fù)責(zé)管理這樣一個跨部門的團(tuán)隊，這樣職能部門之間才會有良好的溝通。2、組織架構(gòu)：組織的層次是什么樣的？組織架構(gòu)圖內(nèi)的線條和方框是如何連接的？組織由幾個層次組成？每一層次有多少直接下屬？常出現(xiàn)的問題：存在過多的管理層，每一層有過多的人員但直接下屬又過少

7、（跨度很窄）。用圖描述，這種結(jié)構(gòu)就像是一個沙漏（參見圖2）。中間層的跨度較窄，這通常是由不明晰的決定權(quán)和激勵機(jī)制造成的。第7頁共7頁案例：我們對比了一家消費(fèi)品公司和其他幾家公司的部門經(jīng)理的直接下屬的數(shù)量。前者的生產(chǎn)線經(jīng)理有5個直接下屬，另外兩家績效比較好的公司的生產(chǎn)經(jīng)理卻分另有7個和10個直接下屬；前都銷售部的副總有6個直接下屬，而兩家對比公司卻分別有8個和10個；該公司制造部經(jīng)理只有7個直接下屬，而在別的公司里這個數(shù)字是11個或者更多。該消費(fèi)品公司的這種架構(gòu)使企業(yè)無