企業(yè)選擇偏鋒戰(zhàn)略可望卓越績效

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1、企業(yè)選擇偏鋒戰(zhàn)略可望卓越績效核心提示:“邊緣-中心”法,換言之,就是尊重少數(shù)派的意見。品牌經(jīng)理遠在總部千里之外,苦思冥想得出了一個新產(chǎn)品的創(chuàng)意,然而將這個創(chuàng)意付諸實施可能需要不菲的投入,并且企業(yè)還需為此開發(fā)新的生產(chǎn)能力,因此,這一創(chuàng)意極有可能遭到總部的否決。全球家居、保健與個人護理產(chǎn)品生產(chǎn)商利潔時集團的CEO卻在兩位主將的堅持下接受了這一創(chuàng)意。結果,利潔時推出了公司歷史上最成功的新產(chǎn)品?!斑吘?中心”法,是績效卓越的企業(yè)在制定戰(zhàn)略時采取的新方法,換言之,就是尊重少數(shù)派的意見。“邊緣-中心”法并不會取代傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方式,它是對傳統(tǒng)模式的一

2、種有效補充。為使兩者相輔相成,企業(yè)必須在有效進行傳統(tǒng)規(guī)劃的同時,保持其邊緣性——即支持創(chuàng)業(yè)型領導者,扶持新業(yè)務,并為重要的新創(chuàng)意提供種子資金。市場邊緣戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)常通過與消費者的直接溝通,了解消費者需求。但其中隱藏著風險:目前針對大量消費者進行的調查研究可能無法提供有效的市場信息。很顯然,普通消費者對產(chǎn)品基本滿意,這無法推動產(chǎn)品或服務的進一步開發(fā)。通過了解“領先用戶”——那些對產(chǎn)品使用具有極高要求的用戶,3M等公司發(fā)現(xiàn)了這一問題的解決之道。例如,3M公司在研究如何降低手術患者的感染率時,并未針對傳統(tǒng)醫(yī)院,而是對流動軍隊外科醫(yī)院進行調查。雖然

3、這種方法已使用近十年,企業(yè)仍能從服務范圍外的某些特定消費群了解有效信息。此外,最近開始出現(xiàn)了解消費者邊緣需求的一種新方法,即所謂的知識創(chuàng)新區(qū)。創(chuàng)新區(qū)仿效自由貿(mào)易區(qū)模式,鼓勵消費者、學術研究部門及政府部門等聯(lián)系相對較少的單位進行合作和知識轉移。例如,某玩具生產(chǎn)商可建立由孩子、家長、老師、教育人士及幼兒開發(fā)專家等組成的知識創(chuàng)新區(qū)。重要的是,該創(chuàng)新區(qū)不僅需要涵蓋產(chǎn)品的終端用戶,還需考慮其他相關人士,因為他們同樣能提出有價值的見解。歡迎外部人士參與企業(yè)已無法單槍匹馬取得成功。完全依靠企業(yè)力量完成研發(fā)活動、推動新產(chǎn)品的日子已經(jīng)一去不復返。但是,雖然

4、如今多數(shù)企業(yè)認識到開放創(chuàng)新的重要意義,他們或許仍苦于無法讓外部人士參與到產(chǎn)品創(chuàng)新過程中來。進行公開競爭是一項有效機制。以思科公司為例。該公司多年來一直在內(nèi)部舉辦創(chuàng)新競賽,鼓勵創(chuàng)新。2007年,公司管理層決定邀請外部人士參與I-Prize競賽。思科公司明確表示該競賽旨在創(chuàng)新,而不只是改進原有技術。公司以重金25萬美元來懸賞金點子。思科新興技術部門首席技術官吉多·喬雷特在《哈佛商業(yè)評論》中表示:“我們的目標是發(fā)掘可以創(chuàng)造多達10億美元業(yè)務的新點子?!碑斎唬屚獠咳耸繀⑴c企業(yè)創(chuàng)新,有可能導致保密信息的泄露。出于這個原因,一些企業(yè)只允許他們信賴的

5、相關人士、供應商或商業(yè)伙伴參與創(chuàng)新活動。還有一些企業(yè)嚴格控制合作環(huán)境,讓外部人士有限地參與。地方授權要利用來自邊緣業(yè)務的各種機會,許多績效好的企業(yè)給予區(qū)域經(jīng)理較大的靈活度,使他們能夠迅速把握市場機遇。當百思買紐約某店面經(jīng)理發(fā)現(xiàn)附近有一個很大的巴西人社區(qū)時,他開始設法去滿足這個市場的需要。他首先雇用了能說葡萄牙語的員工。得知說葡萄牙語的巴西人的大型旅游船經(jīng)常在紐約??亢?,他聯(lián)系了旅游公司。不久之后,巴西人經(jīng)常乘坐旅游大巴光顧這家店,進行大采購。2007年,百思買前CEO布拉特·安德森在接受《財富》雜志訪問時表示:“如果我們等著明尼蘇達的某個

6、人提出那個想法(公司中西部地區(qū)總部),我們現(xiàn)在還在等著呢?!彼€說:“我認為一些最好的創(chuàng)意來自遠離CEO辦公室的人——那些每天與客戶打交道的一線員工?!币晾Z伊工具公司也堅持類似的理念。事實上,分散決策已成為該公司的一大文化,該公司其實是一家擁有數(shù)百家獨立業(yè)務部門的控股企業(yè)。在吉姆·法雷爾任職CEO期間,他不要求獨立的業(yè)務部門每月向他報告。公司總部運作精簡,只提供會計和其他財務功能、投資者關系、最小的人力資源支持以及為各部門開發(fā)應用方案的研發(fā)隊伍。此外,只要某業(yè)務部門規(guī)模過大(收入超過5000萬美元),伊利諾伊公司就將其拆分,以保持扁平、

7、分散的企業(yè)組織結構。這一做法確保了進行重要決策的管理人員不會偏離他們服務的市場。2005年就任CEO的大衛(wèi)·斯皮爾沿用了這一方法。邊緣控制戰(zhàn)略對于如何制定新市場的開發(fā)戰(zhàn)略,我們的研究發(fā)現(xiàn)這些戰(zhàn)略過程乍看比較隨意,甚至混亂、無法控制,但經(jīng)過仔細研究我們發(fā)現(xiàn),這些流程其實清楚明確、十分合理。首先,戰(zhàn)略過程雖然松散,但具備連續(xù)性。其次,這需要長久的堅持,但不是一成不變的??冃Ш玫钠髽I(yè)往往不會在銷售停滯或利潤下滑時才采取新的戰(zhàn)略、調整競爭基礎??冃Ш玫钠髽I(yè)總能在某個時刻采取最有效的方法,完成所有這些事情。雖然績效好的企業(yè)的戰(zhàn)略制定流程不會一成不變

8、,但他們卻一直堅持戰(zhàn)略的制定和實施。即便對最領先的創(chuàng)新企業(yè)而言,要做到這份堅持也是出奇的困難。一度讓3M公司引以為豪的是,公司至少1/3的銷售額來自新產(chǎn)品——在過去5年內(nèi)推出的產(chǎn)品。但是,自2

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