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《企業(yè)流程再造案例分析》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫(kù)。
1、（BUSINESSPROCESS REENGINEERING）企業(yè)流程再造目錄導(dǎo)航團(tuán)隊(duì)介紹：任務(wù)與分工企業(yè)流程再造實(shí)例感知企業(yè)流程再造戰(zhàn)略總結(jié)企業(yè)流程再造認(rèn)知1.團(tuán)隊(duì)介紹2.企業(yè)流程再造認(rèn)知企業(yè)流程再造是20世紀(jì)90年代初期在美國(guó)興起的又一管理變革浪潮。根據(jù)它的創(chuàng)始者哈默和錢(qián)皮的定義，企業(yè)流程再造乃是“對(duì)組織的作業(yè)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項(xiàng)當(dāng)中至關(guān)重要的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上取得顯著的改善?！痹僭焓侵笇?duì)企業(yè)流程進(jìn)行基本的再思考和再設(shè)計(jì)以期取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等關(guān)鍵績(jī)效上重
2、大的改進(jìn)。企業(yè)流程再造（BUSINESSPROCESSREENGINEERING）是一個(gè)根本設(shè)想，就是以首尾相接、完整的整合性過(guò)程來(lái)取代以往的被各部門(mén)割裂的、不易看見(jiàn)也難于管理的支離破碎的過(guò)程。這里包含了幾個(gè)關(guān)鍵的術(shù)語(yǔ)：根本性：指的是在再造過(guò)程中，企業(yè)人員必須就公司自身以及公司的運(yùn)營(yíng)方式自問(wèn)一些根本性的問(wèn)題，對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和管理體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。顯著性：企業(yè)流程再造追求“飛躍”式的進(jìn)步，如大幅度降低成本、縮減
3、時(shí)間、提高質(zhì)量。徹底性：所謂徹底性，指的是對(duì)事物追根溯源，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法；它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。流程：著眼于按業(yè)務(wù)需要的自然順序來(lái)設(shè)計(jì)“流程”或“程序”，而不是著眼于現(xiàn)有部門(mén)、崗位的職能分工。按照勞動(dòng)分工的觀點(diǎn)，企業(yè)人員并不是“以流程為導(dǎo)向”，而是把工作重點(diǎn)放在工作流程中的各項(xiàng)任務(wù)上，如，接受購(gòu)貨訂單、從倉(cāng)庫(kù)提取貨物等。把工作分解為若干最簡(jiǎn)單的任務(wù)并把每一項(xiàng)任務(wù)分給專門(mén)人
4、員去做—這種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路在過(guò)去的兩百多年間對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)有很大影響。如今思路變了，轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)。這幾個(gè)詞中，我們最為強(qiáng)調(diào)的是“企業(yè)流程”這一概念，它既是再造的對(duì)象，也是再造的關(guān)鍵，同時(shí)是再造的難點(diǎn)所在，以流程為核心是BPR的理論精髓。我們現(xiàn)在的很多企業(yè)并不人同企業(yè)流程再造的理論，因?yàn)閾?jù)統(tǒng)計(jì)，流程再造成功率不到30％，這并不是理論本身出現(xiàn)了問(wèn)題，而是管理的幾個(gè)階段沒(méi)有走完。原則：整合工作流程、由員工下決定、同步進(jìn)行工作、流程的多樣化、打破部門(mén)界限、減少監(jiān)督審核、減少擴(kuò)充協(xié)調(diào)、提供單點(diǎn)接觸、集權(quán)分權(quán)并
5、存。特色：一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。二、放棄陳舊的管理做法和程序。三、評(píng)估管理流程的所有要素對(duì)于核心任務(wù)而言是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向、以小組為基礎(chǔ)、注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績(jī)效，詳細(xì)分析績(jī)效評(píng)估的變化。注意問(wèn)題：一、出發(fā)點(diǎn)是顧客，不是上司；二、改造的是流程，不是組織結(jié)構(gòu)；三、借助的是大量的信息技術(shù)。適用的企業(yè):陷于困境的企;未雨綢繆的企業(yè);處于高峰期的企業(yè)效果：工作的變化;組織的變化;人員的變化3.企業(yè)流程再造實(shí)例感知“流程再造”一詞在西
6、方誕生僅僅10個(gè)年頭，就似一股旋風(fēng)風(fēng)靡世界，迄今為止，人類歷史上還沒(méi)有任何一種管理思想、方法，能夠像業(yè)務(wù)流程再造那樣，在短時(shí)間內(nèi)就被全球各國(guó)企業(yè)家、理論家們一致肯定并迅速應(yīng)用。徐工科技作為一個(gè)工程機(jī)械類上市公司，自2002年開(kāi)始實(shí)施流程再造以來(lái)，企業(yè)取得了飛速發(fā)展，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入從2001年的15.1億增長(zhǎng)到2003年的35億，兩年就翻了一番多，2003年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)比2001年增長(zhǎng)63.4%，保持了行業(yè)龍頭地位。前奏徐工科技是成立于1993年的徐工集團(tuán)控股公司，1996年在深圳證交所上市。按照“以工程機(jī)械為主，做大做
7、精做強(qiáng)工程機(jī)械”的發(fā)展戰(zhàn)略，自成立以來(lái)，保持著較高的發(fā)展速度，股本迅速擴(kuò)張，總股本從上市初期的1.199億股，擴(kuò)大到5.4508億股，流通股從0.3億股，擴(kuò)大到2.1362億股，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一直保持著穩(wěn)定增長(zhǎng)，連續(xù)多年穩(wěn)居行業(yè)排頭兵的位置。企業(yè)雖然發(fā)展較快，但也孕含著隱憂。徐工科技在發(fā)展過(guò)程中，按照產(chǎn)品專業(yè)化生產(chǎn)，逐步形成了筑路機(jī)械分公司、鏟運(yùn)機(jī)械分公司、混凝土機(jī)械分公司、筑路機(jī)械廠、路面機(jī)械分公司五個(gè)主機(jī)生產(chǎn)分公司和一個(gè)營(yíng)銷公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，主導(dǎo)產(chǎn)品有壓路機(jī)、裝載機(jī)、攤鋪機(jī)、平地機(jī)、拌和機(jī)、混凝土泵車、旋挖鉆機(jī)等
8、，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較強(qiáng)。成功實(shí)例：流程再造提升徐工科技競(jìng)爭(zhēng)力但一直以來(lái)各分公司均為獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)實(shí)體、利潤(rùn)中心，在產(chǎn)品銷售方面，營(yíng)銷公司和分公司均對(duì)銷售負(fù)有責(zé)任，形成雙重領(lǐng)導(dǎo)、雙層管理；分公司的采購(gòu)系統(tǒng)自行采購(gòu)原材料物資，在貨款回收和資金使用上也由分公司各自進(jìn)行；財(cái)務(wù)不能統(tǒng)一運(yùn)作，資金分散管理、分散使用，造成資金使用效率不高……這種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式直接造成了管理主體職責(zé)不清、銷售
