華為戰(zhàn)略薪酬管理案例分析

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1、組長(zhǎng)：組員：華為技術(shù)（“華為”）是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，公司致力于向客戶(hù)提供創(chuàng)新的滿(mǎn)足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶(hù)創(chuàng)造長(zhǎng)期的價(jià)值和潛在的增長(zhǎng)。?????????????華為在全球設(shè)立了包括印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海、南京等多個(gè)研究所，35000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截止2010年年底已累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利超過(guò)12500件，已連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專(zhuān)利最多的單位。華為全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶(hù)提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。???????目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)

2、應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，以及28個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商，服務(wù)全球超過(guò)10億用戶(hù)。華為簡(jiǎn)介：宗旨：豐富人們的溝通和生活使命：聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值。2010年經(jīng)營(yíng)狀況：銷(xiāo)售收入1852億元凈利潤(rùn)238億元華為簡(jiǎn)介：華為的人力資源介紹：公司以貢獻(xiàn)報(bào)酬，憑責(zé)任定待遇，鼓勵(lì)人才充分發(fā)揮個(gè)人的聰明才智。公司在全國(guó)名牌大學(xué)設(shè)立了獎(jiǎng)學(xué)(教)金，激勵(lì)人才的產(chǎn)生，并已形成了技術(shù)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)為主體的人才倒三角結(jié)構(gòu)，公司70%左右的員工是博士、碩士、高級(jí)工程師，90%以上的人員具有大學(xué)學(xué)歷。戰(zhàn)略

3、性薪酬管理是一種看待薪酬管理這一管理職能的新理念，其核心內(nèi)容是企業(yè)為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的一系列戰(zhàn)略決策。表：戰(zhàn)略性薪酬管理體系和傳統(tǒng)薪酬管理體系的區(qū)別：戰(zhàn)略性薪酬管理體系傳統(tǒng)的薪酬管理體系目標(biāo)吸引、保留和激勵(lì)優(yōu)秀員工；實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展為員工管理提供支持；促進(jìn)企業(yè)發(fā)展薪酬觀念投資行為成本對(duì)員工的認(rèn)識(shí)員工是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心戰(zhàn)略資源員工是一種工具性資源績(jī)效長(zhǎng)期績(jī)效中短期績(jī)效設(shè)計(jì)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)傳統(tǒng)的工作等級(jí)關(guān)注重點(diǎn)關(guān)注激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、公共交流的價(jià)值觀和成功；強(qiáng)調(diào)分配效果強(qiáng)調(diào)薪酬基本制度設(shè)計(jì)的相關(guān)技術(shù)方法；強(qiáng)調(diào)分配過(guò)程

4、員工的參與程度認(rèn)為員工是管理主體，重視員工參與，在薪酬體系的設(shè)計(jì)中充分聽(tīng)取和采納員工的意見(jiàn)和建議將員工視為被管理者，被排斥于薪酬體系的設(shè)計(jì)過(guò)程之外，被動(dòng)地接受組織的薪酬安排。動(dòng)態(tài)性強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)管理缺乏動(dòng)態(tài)管理戰(zhàn)略性薪酬體系作為一種能夠有效輔助企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具，必須遵循以下原則:c.體現(xiàn)員工價(jià)值原則a.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則f.分享原則d.激勵(lì)原則e.公平原則戰(zhàn)略性薪酬體系戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì)原則：b.經(jīng)濟(jì)性原則戰(zhàn)略性薪酬能夠改變員工從“要我做”到“我要做”，從而最大限度的創(chuàng)造業(yè)績(jī)。一套完善的戰(zhàn)略薪酬體系能夠支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，驅(qū)動(dòng)員工提

5、高業(yè)績(jī)，提高企業(yè)的反應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源效用的最大化。建立薪酬體系框架的時(shí)候，一定要把人與職位分開(kāi)華為薪酬基本構(gòu)成：基本工資（世界500強(qiáng)）華為本科6500元，另每月1000補(bǔ)助；研究生7000元，補(bǔ)助2000，年底有3-8個(gè)月的獎(jiǎng)金股票入職滿(mǎn)一年后，擁有華為的內(nèi)部職工股。當(dāng)然股票是按每股一元購(gòu)買(mǎi)的，不得轉(zhuǎn)讓?zhuān)x職時(shí)必須賣(mài)給公司。福利：分兩大類(lèi)1工卡里的錢(qián)：根據(jù)地域不同分三類(lèi)注：這筆錢(qián)每月打到工資卡里，可用于上班車(chē)票，在公司食堂就餐及購(gòu)物，但不得取現(xiàn)。2基本工資的15%為退休基金深圳關(guān)外國(guó)內(nèi)其他地區(qū)海外每月1000每月8000國(guó)內(nèi)出

6、差國(guó)內(nèi)常住海外出差海外常住稅后每天100人民幣按地區(qū)艱苦程度分為幾檔：30（北京、上海等）、50（一般省份）、70（青海、新疆、西藏等）人民幣每天稅后每天50美元，香港為300港幣稅后50（發(fā)達(dá)國(guó)家）、60（一般國(guó)家）、70（危險(xiǎn)國(guó)家）美元每天補(bǔ)助注：交通費(fèi)、住宿費(fèi)、通訊費(fèi)不在其中獎(jiǎng)金華為的年終獎(jiǎng)基本要拖到第二年的第三季度發(fā)放，干滿(mǎn)一年，高、中、低檔基本是30000、20000、10000。當(dāng)然市場(chǎng)和研發(fā)的骨干還要高二.內(nèi)部公平性一.薪酬目標(biāo):五.薪酬成本有效性:三.外部競(jìng)爭(zhēng)性四.員工的貢獻(xiàn)華為的戰(zhàn)略性薪酬分析:1.表現(xiàn)組織戰(zhàn)略一.薪酬

7、目標(biāo):2.反應(yīng)組織文化和價(jià)值觀3.支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4.擁護(hù)人力資源管理戰(zhàn)略5.適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力6.文化和法律的約束華為從它成立之日起，看重的就是知識(shí)，而不是資本。從這個(gè)理念出發(fā)，華為確立了“人力資本不斷增值優(yōu)于財(cái)務(wù)價(jià)值增值”的發(fā)展原則。1.表現(xiàn)組織戰(zhàn)略一.薪酬目標(biāo):一.薪酬目標(biāo):2.反應(yīng)組織文化和價(jià)值觀華為企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個(gè)字作為概括，這個(gè)文化特征是和華為的行業(yè)特點(diǎn)及它企業(yè)自身的資源劣勢(shì)所決定的。從價(jià)值觀方面來(lái)說(shuō)，華為員工的高薪酬是因?yàn)樗麄冊(cè)敢鉅奚鼈€(gè)人生活而換取到的，他們用自己的機(jī)會(huì)成本換取了高薪酬。3.支持

8、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一.薪酬目標(biāo):華為探索了一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，是華為管理中最具特色之處。以技術(shù)換市場(chǎng)的策略，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)管理人才和國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)人才。通過(guò)薪酬創(chuàng)造了一種吸引人才、留住人才