歐美日企業(yè)管理模式比較

《歐美日企業(yè)管理模式比較》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線(xiàn)閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫(kù)。

1、送給我珍惜的人歐美日企業(yè)管理模式比較現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)正面臨著從發(fā)展型企業(yè)向成熟期的轉(zhuǎn)變，怎樣才能真正變成百年老店，這是每一個(gè)企業(yè)面臨的問(wèn)題。希望通過(guò)對(duì)歐、美、日企業(yè)的對(duì)比，談?wù)勚袊?guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)怎樣的管理方式?！　∥覀兛梢詮墓局卫?、人力資源管理與激勵(lì)機(jī)制、政府的就業(yè)政策與企業(yè)社會(huì)責(zé)任三個(gè)方面對(duì)美、德、日企業(yè)的管理模式進(jìn)行比較?！　≡诿绹?guó)公司的治理結(jié)構(gòu)中，企業(yè)CEO在整個(gè)戰(zhàn)略決策和企業(yè)使命中擔(dān)當(dāng)重要角色。在美國(guó)大企業(yè)中，CEO主要平衡不同利益群體之間的關(guān)系，并實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，從公司治理結(jié)構(gòu)中可以看到CEO的影響力。在日本和歐洲公司，CEO是沒(méi)有這么大權(quán)力的。在

2、評(píng)判CEO業(yè)績(jī)時(shí)，美國(guó)企業(yè)注重績(jī)效，甚至是短期績(jī)效。如果在一段時(shí)間中CEO達(dá)到一定業(yè)績(jī)，可以得到很大的激勵(lì)，如果達(dá)不到原有業(yè)績(jī)目標(biāo)，就可能受到批判。美國(guó)公司治理以股權(quán)、期權(quán)作為激勵(lì)手段，但德日企業(yè)則不同。德國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)是平衡大股東和小股東的利益，這似乎與中國(guó)企業(yè)類(lèi)似，所以在上市過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)可以更多的從德國(guó)公司借鑒經(jīng)驗(yàn)。送給我珍惜的人　　德國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)中，資本市場(chǎng)的影響力比美國(guó)企業(yè)小得多，股權(quán)激勵(lì)比較弱，這就產(chǎn)生了跨文化管理的問(wèn)題。我認(rèn)為，德國(guó)公司的管理機(jī)制比較值得中國(guó)公司借鑒。德國(guó)公司的監(jiān)督機(jī)制是采取兩層分立的，企業(yè)員工可以派人對(duì)企業(yè)管理層

3、監(jiān)督，這也對(duì)中國(guó)企業(yè)如何發(fā)展自己的公司治理很有借鑒意義。對(duì)于總裁如何能穩(wěn)定、長(zhǎng)期發(fā)展企業(yè)，避免短期股票期權(quán)波動(dòng)的影響，中國(guó)企業(yè)也可以學(xué)習(xí)德國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)?！　⊥ㄟ^(guò)對(duì)美國(guó)公司和日本公司的治理結(jié)構(gòu)對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，美國(guó)公司的董事會(huì)以外部董事為主，安然公司80%以上的董事是外部董事，而豐田公司幾乎100%董事都是來(lái)自公司內(nèi)部，但歷經(jīng)多年發(fā)展之后，安然毀掉了，豐田仍然往前走，并且可能超過(guò)通用成為世界第一大汽車(chē)廠(chǎng)商。日本企業(yè)比較重視利益群體的利益，這就決定了他們對(duì)既定戰(zhàn)略執(zhí)行到底?！　≈袊?guó)公司采取獨(dú)立董事的形式，但是很多獨(dú)立董事是受大股東影響的，所以很難對(duì)公司決策發(fā)揮實(shí)質(zhì)性

4、作用。日本企業(yè)存在的問(wèn)題是公司之間相互持股，銀行可能持有本國(guó)很多大公司的股份，這樣就會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，日本在這方面的改革相當(dāng)無(wú)力?！　∨c德國(guó)企業(yè)和美國(guó)企業(yè)相比，日本公司的治理結(jié)構(gòu)相對(duì)疲軟，所以中國(guó)企業(yè)可以從日本企業(yè)那里得到很多教訓(xùn)。但是在人力資源方面，日本企業(yè)注重經(jīng)理長(zhǎng)期業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并且對(duì)人才尊重，這是值得中國(guó)企業(yè)借鑒的。送給我珍惜的人　　在人力資源方面，美國(guó)強(qiáng)調(diào)CEO決策至高無(wú)上，一旦CEO被選拔后，董事會(huì)作用相對(duì)減弱。CEO的理念、決策能力、領(lǐng)導(dǎo)視野是公司發(fā)展的主要決定因素，這很容易使公司在發(fā)展中產(chǎn)生誤差。不過(guò)，美國(guó)公司在人力資源管理方面強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化分工和績(jī)效

5、評(píng)估體系，這種優(yōu)勝劣汰的體系是值得學(xué)習(xí)的。與美國(guó)企業(yè)不同的是，日本企業(yè)內(nèi)部采取粗獷的分工體系，這種粗獷的分工可以調(diào)節(jié)人和人之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的管理，使企業(yè)比較靈活應(yīng)付所遇到的問(wèn)題，　　德國(guó)企業(yè)受制于政府、工會(huì)和各種監(jiān)督力量。正是由于各個(gè)方面的因素在管理中的制約作用，德國(guó)公司對(duì)人才非常重視。以西門(mén)子為例，從20世紀(jì)20年代至今，西門(mén)子公司已經(jīng)建立了完善的培訓(xùn)體系。西門(mén)子德國(guó)總部的員工可以從16歲開(kāi)始接受培訓(xùn)，并一直在公司工作到四五十歲。這些員工對(duì)整個(gè)德國(guó)企業(yè)的熟悉程度、忠誠(chéng)程度、穩(wěn)定性均高于其他國(guó)家的公司。并且，德國(guó)的教育體系重視學(xué)以致用，重視把工程技能

6、運(yùn)用到實(shí)踐中，使得德國(guó)公司能制造出更加精密的產(chǎn)品。送給我珍惜的人　　在政府就業(yè)政策和社會(huì)責(zé)任感方面，美國(guó)政府法律規(guī)定相當(dāng)細(xì)膩，這是為什么美國(guó)企業(yè)中很多人力資源總監(jiān)畢業(yè)于美國(guó)法學(xué)院，也是美國(guó)企業(yè)中政府的影響力代替了工會(huì)影響力的原因。在二次世界大戰(zhàn)末期，美國(guó)公司中有工會(huì)的比例為49%-50%，現(xiàn)在低于12%，這說(shuō)明政府在其中起了很大的作用。在美國(guó)，股東利益確實(shí)高于一切，盡管很多企業(yè)談社會(huì)責(zé)任感，如果股東利益走下坡路，董事會(huì)照樣會(huì)把現(xiàn)有CEO替換下來(lái)。　　總之，在德國(guó)、日本和美國(guó)企業(yè)中，美國(guó)企業(yè)最強(qiáng)調(diào)績(jī)效，在績(jī)效指導(dǎo)下按照規(guī)則辦事。不過(guò)，美國(guó)公司采用的股票期權(quán)激勵(lì)

7、仍是管理爭(zhēng)論中的焦點(diǎn)。雖然我個(gè)人不同意全員期權(quán)，但是公司對(duì)重要管理者給以期權(quán)激勵(lì)，使之感覺(jué)自己成為公司一部分，并將個(gè)人利益和公司結(jié)合，這是管理的創(chuàng)新?！　〔贿^(guò)，由于美國(guó)公司過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期利益，放棄了長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，這就使美國(guó)企業(yè)的短期行為可能產(chǎn)生長(zhǎng)期性的問(wèn)題。我想起《第五項(xiàng)修煉》作者彼得·圣吉說(shuō)的一句話(huà)，“我們今天所采取的措施可能是我們企業(yè)明天滅亡的原因”。這是很重要的啟示。　　美國(guó)公司中，CEO權(quán)力過(guò)分集中。CEO是董事會(huì)的關(guān)鍵人物，再加上美國(guó)公司強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，不同于德國(guó)和日本企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的內(nèi)部溝通，這就使美國(guó)公司更容易發(fā)生長(zhǎng)期性決策失誤。在長(zhǎng)期性戰(zhàn)略方面，德國(guó)

8、企業(yè)是絕對(duì)出色的，因?yàn)樗拈L(zhǎng)期性戰(zhàn)略不受制于任何外界