正龍電池策劃案例

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1、正龍電池――中國力量一、【客戶背景】潮州自古素有“海濱鄒魯”、“嶺海名邦”之稱，地處粵東，歷史悠久，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)。廣東正龍電池股份有限公司（以下簡稱正龍電池）就坐落在素有“中國五金不銹鋼制品之鄉(xiāng)”――潮州市潮安縣彩塘鎮(zhèn)上。正龍股份有限公司，始建于1986年，是華南區(qū)專業(yè)生產(chǎn)環(huán)保型高能電池的高科技現(xiàn)代化企業(yè)，注冊資金3098萬元，總資產(chǎn)逾3.8億元人民幣。占地面積5萬多平方米，現(xiàn)代化廠房及辦公樓9萬多平方米(員工1000多人)，是國家科技部認(rèn)定的國家重點高新技術(shù)企業(yè)、廣東省認(rèn)定的高新技術(shù)企業(yè)。擁有國際先進(jìn)水平的富士全電腦自動控制生產(chǎn)流水線

2、2條，碳性電池生產(chǎn)線20條。堿性電池年生產(chǎn)能力達(dá)2.2億只，碳性電池年生產(chǎn)3.8億只，各種電池配件20多億套，無汞鋅粉（新材料）1萬噸?！罢垺迸瞥吣墉h(huán)保無汞堿錳干電池獲得了“中國名牌”、“國家免檢產(chǎn)品”等一系列稱號?，F(xiàn)已成為國家定點環(huán)保高能綠色電池、環(huán)保綠色電池材料及配件生產(chǎn)基地。先后通過ISO9002-1994質(zhì)量體系認(rèn)證、ISO9001+ISO14001質(zhì)量環(huán)境管理體系認(rèn)證，同時獲得國家及廣東省頒發(fā)的產(chǎn)品采用國際標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)可證書；產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)居國內(nèi)先進(jìn)水平，并躋身于國際電池行業(yè)的先進(jìn)行列。正龍電池在國內(nèi)各省市和主要地區(qū)設(shè)立了

3、分支機(jī)構(gòu)，同時進(jìn)軍國際市場，產(chǎn)品銷往五大洲數(shù)十多個國家和地區(qū)。二、【客戶需求】伴隨著正龍電池的快速發(fā)展，加上近幾年來國際及國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的風(fēng)云變幻，原材料、人力成本不斷上升，人民幣升值不斷侵蝕正龍的利潤。正龍電池海外市場做的風(fēng)聲水起，年銷售額達(dá)幾千萬美金，但相對于海外市場，國內(nèi)市場銷售卻不見起色，甚至出現(xiàn)日益萎縮的局面。面對如此形勢，正龍電池總經(jīng)理黃總下定決心聘請外腦為企業(yè)出謀畫策，引導(dǎo)正龍電池走出發(fā)展困境。正是在此情況下，正龍電池與優(yōu)勢智業(yè)結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。優(yōu)勢智業(yè)迅速成立項目組展開工作，并對正龍公司的內(nèi)外部進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)研。經(jīng)過

4、專家組調(diào)研，認(rèn)為正龍電池存在以下幾個問題：（一）、戰(zhàn)略問題：戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)的分析和廣泛的參與，戰(zhàn)略只是領(lǐng)導(dǎo)在規(guī)劃，缺少管理部門和有效的管理機(jī)制。（1）有戰(zhàn)略目標(biāo)，但缺乏戰(zhàn)略管理體系、戰(zhàn)略管理組織和配套的機(jī)制；（2）戰(zhàn)略定位比較清楚，但缺乏策略上的有效支撐以及落地的執(zhí)行規(guī)劃；（3）針對行業(yè)及市場競爭環(huán)境缺乏有效的戰(zhàn)略性應(yīng)對能力，不能及時對競爭策略做出相應(yīng)調(diào)整。戰(zhàn)略缺乏可執(zhí)行、可操作的計劃限制了正龍公司的前進(jìn)的步伐。（二）、組織管理問題：組織結(jié)構(gòu)老舊，營銷部至今仍采用“科室”管理模式，難以與市場接軌，不能滿足當(dāng)前的品牌運營要求；各部門

5、之間的溝通壁壘嚴(yán)重，缺乏組織橫向協(xié)作能力。（1）任何決策都需經(jīng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致公司的決策、溝通鏈條冗長，效率較低，難以應(yīng)付變化多端的市場管理；（2）組織職能劃分明確，但缺少協(xié)同機(jī)制；（3）部門之間的協(xié)作不默契、存在壁壘，缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)籌部門。正龍公司整體組織缺乏活力，阻礙了正龍公司成長的步伐。（三）、營銷問題：長期對外貿(mào)銷售的依賴，正龍內(nèi)部缺乏國內(nèi)營銷的能力，缺少品牌意識，缺乏營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，實施層面管理粗放。（1）產(chǎn)品生產(chǎn)周期長（側(cè)重外銷），包裝款式少，難以滿足經(jīng)銷商的進(jìn)貨的時間需求和消費者的市場需求；（2）對品牌塑造的重視不夠，目前

6、還停留在產(chǎn)品層面，在品牌意識層面有待加強(qiáng)；（3）正龍與經(jīng)銷商之間的簡單交易型關(guān)系長期發(fā)展將會阻礙大家共同利益，期望建立起合作共贏的伙伴關(guān)系；（4）終端管理粗放混亂，對終端缺乏科學(xué)的管理規(guī)劃；（5）系統(tǒng)推廣傳播意識薄弱，缺乏整體推廣規(guī)劃和投入，須變分散傳播為整合傳播，變產(chǎn)品傳播為品牌傳播，將傳播資產(chǎn)聚集到正龍上。三、【解決方案】優(yōu)勢智業(yè)經(jīng)過大量行業(yè)與企業(yè)調(diào)研，并且與正龍電池高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行數(shù)次的溝通與研討，達(dá)成共識，通過以下幾個方面解決問題：（一）、觀念突破觀念的轉(zhuǎn)變，解決的是人的問題，思路決定出路；第一、從產(chǎn)品運作轉(zhuǎn)變?yōu)槠放平?jīng)營觀念；第

7、二、從側(cè)重戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)并重；第三、從依賴渠道轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕姨嵘ㄕ瓶厍溃┖鸵龑?dǎo)消費者轉(zhuǎn)變；第四、從側(cè)重結(jié)果向過程管理和有效準(zhǔn)備為重的觀念轉(zhuǎn)變；第五、從感性簡單化的管理風(fēng)格向人性化和理性管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變。經(jīng)過專家組一個月的宣貫，從老板到高層、中層員工都對國內(nèi)營銷產(chǎn)生了重新的認(rèn)識，思想統(tǒng)一，目標(biāo)凝聚力增強(qiáng)，正龍公司勢氣大振。（二）、戰(zhàn)略突破解決發(fā)展方向的問題，統(tǒng)一認(rèn)識、統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一行動。第一、為正龍公司進(jìn)行了清晰的戰(zhàn)略定位：即正龍電池要做電池行業(yè)的領(lǐng)先者，率先建立先鋒標(biāo)準(zhǔn)；第二、確立了戰(zhàn)略目標(biāo)：占據(jù)消費者心目中“中國電池行業(yè)先鋒”強(qiáng)

8、勢地位；第三、制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，并制定可執(zhí)行可操作的方案。正龍公司戰(zhàn)略的確定為正龍公司指明了發(fā)展方向。（三）、品牌和產(chǎn)品突破解決的是新形勢下營銷核心競爭優(yōu)勢的問題。第一、品牌形象的重新梳理和推廣傳播；第二、產(chǎn)品線的重新規(guī)劃和改造