家族企業(yè)治理之道

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1、家族企業(yè)治理之道2013-03-0516:29經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)導(dǎo)語(yǔ)：通過(guò)針對(duì)參與企業(yè)運(yùn)作事宜的家族成員設(shè)置嚴(yán)格的條件，可以有效地管理大家族內(nèi)的繼任問(wèn)題；向家族成員提供流動(dòng)資金可在保持對(duì)企業(yè)的控制權(quán)的同時(shí)，有效地管理矛盾和問(wèn)題；不參與企業(yè)運(yùn)作事宜的家族成員可以使用流動(dòng)資金發(fā)展新的業(yè)務(wù)，不過(guò)仍可從品牌名稱中獲益。經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)韓微文/文一直以來(lái)，家族企業(yè)作為一種普遍存在的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)上占據(jù)了重要一席。網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)顯示：家庭所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%o全球500強(qiáng)企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營(yíng)。在美國(guó)公開(kāi)上市的企業(yè)中，42%屬于家族控制型;在歐洲各國(guó)

2、中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上比利時(shí)和法國(guó)甚至達(dá)到36.63%和33.80%,家族企業(yè)對(duì)所在國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用非常明顯。中國(guó)的家族企業(yè)在改革開(kāi)放后開(kāi)始第一次快速發(fā)展，根據(jù)全國(guó)工商聯(lián)和國(guó)家工商總局統(tǒng)計(jì)，2011年我國(guó)登記注冊(cè)的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)超過(guò)了900萬(wàn)戶，其中約90%是家族式經(jīng)營(yíng)。由此可見(jiàn)，在整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)中，家族企業(yè)在數(shù)量和質(zhì)量上都占有重要地位。然而，問(wèn)題伴隨著發(fā)展而來(lái)，尤其是在當(dāng)下市場(chǎng)快速變化的時(shí)期，中國(guó)的家族企業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)，他們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)呢？家族企業(yè)存在的挑戰(zhàn)首當(dāng)其沖的是，快速發(fā)展的家族企業(yè)常常面臨重大組織挑戰(zhàn)。主要包括高增長(zhǎng)對(duì)組織和管理流

3、程構(gòu)成的壓力；決策通常高度集中，對(duì)中高級(jí)管理層的授權(quán)有限，而企業(yè)創(chuàng)始人還在試圖不斷挑戰(zhàn)自己在日常管理上的能力和意愿的極限；很多組織方面的能力尚未充分開(kāi)發(fā)或完全缺失，尤其是總部職能部門(mén)；關(guān)鍵職位在當(dāng)前和未來(lái)都面臨人才短缺的局面，對(duì)繼任的安排與規(guī)劃不足；在業(yè)務(wù)需求不斷變化的情況下，面臨如何傳承創(chuàng)始人所建立的公司文化的問(wèn)題等。其次是家族企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的變化，對(duì)重新思考管理提出挑戰(zhàn)。這些變化包括業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)規(guī)模和范圍的擴(kuò)大；業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)向其他國(guó)家或地區(qū)擴(kuò)張；新產(chǎn)品市場(chǎng)和新投資者的引入；第一代領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力開(kāi)始移交或家族幾代人同時(shí)參與運(yùn)營(yíng)等。此外，家族企業(yè)還存在?個(gè)特殊挑戰(zhàn)：吸引和

4、留住外聘高管。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有效地開(kāi)創(chuàng)了企業(yè)，但隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大以及復(fù)雜程度增加，企業(yè)管理的挑戰(zhàn)將逐步增加，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)遇到瓶頸，高管層面臨選擇繼任者的壓力。企業(yè)缺乏有效的人才管理體系和激勵(lì)機(jī)制，以吸引和留住關(guān)鍵人才。貝恩研究發(fā)現(xiàn)，許多成功的家族企業(yè)都采取了不同的治理模式應(yīng)對(duì)前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，例如某些家族企業(yè)在財(cái)富管理上，強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)，采取多元化的業(yè)務(wù)組合方式，流動(dòng)資金實(shí)行再投資，并集中承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。而另外的一些家族企業(yè)則專注于核心業(yè)務(wù)，通過(guò)上市來(lái)實(shí)現(xiàn)流動(dòng)資金分配，并把社會(huì)責(zé)任當(dāng)做一種輔助企業(yè)品牌的舉動(dòng)。各個(gè)企業(yè)因其自身實(shí)際情況而選擇不同模式。貝恩公司長(zhǎng)期和家族企業(yè)合作經(jīng)

5、驗(yàn)和研究成果表明，家族在企業(yè)發(fā)展中的主要功能包括：財(cái)富創(chuàng)造與管理、企業(yè)經(jīng)營(yíng)、社會(huì)影響力提升等。這些職責(zé)行使的優(yōu)劣又將直接影響企業(yè)的發(fā)展和家族的延續(xù)。因此，家族企業(yè)經(jīng)常召開(kāi)各層面會(huì)議，以解決家族和企業(yè)事務(wù)，包括全休家族成員參加的家族議會(huì)、家族經(jīng)理參加的家族辦公室會(huì)議，及女性成員主導(dǎo)的家族非營(yíng)利性董事會(huì)，這些會(huì)議各司其職，各有目標(biāo)。而以解決企業(yè)事務(wù)為目的的企業(yè)董事會(huì)，參與人員不限于家族成員，也包括外部獨(dú)立董事及顧問(wèn)，主要負(fù)責(zé)關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策。以具有170多年歷史的兼具德國(guó)、荷蘭血統(tǒng)的家族企業(yè)Cofra為例。Cofra成立于1841年，以紡織公司起步，并與1911年成立C

6、&A服裝店。在財(cái)富管理上，集團(tuán)始終堅(jiān)持以服裝零售為核心業(yè)務(wù)，并根據(jù)市場(chǎng)變化，于上世紀(jì)70年代開(kāi)始啟動(dòng)私募股權(quán)，以投資過(guò)剩的資金并追求多元化的業(yè)務(wù)組合，并于2001年成立控股公司，以加快決策速度并提高透明度。在經(jīng)營(yíng)方式上，始終采取完全經(jīng)營(yíng)模式，嚴(yán)格控制企業(yè)所有權(quán)，并針對(duì)參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的家族成員設(shè)置了嚴(yán)格的要求。在組織架構(gòu)上，控股公司完全由家庭成員所擁有和管理（目前公司由Brenninkmeije家族約1000名成員控制），運(yùn)營(yíng)則由少數(shù)家族精英和專業(yè)的管理人員共同負(fù)責(zé)。此外，在打造社會(huì)影響力方面，Cofra利用私募股權(quán)投資發(fā)展綠色能源，并成立基金會(huì)作為捐贈(zèng)計(jì)劃的一部分

7、，而發(fā)展慈善事業(yè)也是為了維持核心業(yè)務(wù)的持續(xù)性。以上在集團(tuán)的價(jià)值觀可窺?斑：連續(xù)性、創(chuàng)業(yè)和專業(yè)的精神、增長(zhǎng)、專注、誠(chéng)信。由此，貝恩認(rèn)為Cofra可給中國(guó)家族企業(yè)帶來(lái)的啟示有三：其一,家族成員的高度參與需耍輔以高度結(jié)構(gòu)化的家族治理框架（如明確家族成員在家族辦公室中的角色和職責(zé)）方是放為有效的；其二為了確保家族成員的有效參與，家族企業(yè)需要針對(duì)參與企業(yè)業(yè)務(wù)的家族成員設(shè)置嚴(yán)格的條件（為下一代選擇并培養(yǎng)有能力的指引者）；其三，獨(dú)立的投資部門(mén)（私募股權(quán)基金和房地產(chǎn)）在維持家族財(cái)富與多元化業(yè)務(wù)組合方而具有重要作用。再以傳承了140年的印度塔塔集團(tuán)為例。集團(tuán)2011年銷售收入超過(guò)

8、800億美元，旗下共有1