如何制定決策-做出最終決策

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1、三、做出最終決策1.SWOT總體分析SWOT即優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅。其中,優(yōu)勢、劣勢屬于內(nèi)部環(huán)境,機會、威脅屬于外部環(huán)境。SWOT總分析是一種分析手法，主要是分析組織和個人內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢以及外部環(huán)境的機會與威脅，制定未來發(fā)展策略。同時，SWOT總分析是一個很有效率的工具，雖然結(jié)構(gòu)簡單，但是可以用來處理非常復(fù)雜的事務(wù)。在做SWOT分析時，要非常清楚白己的目、方向，目標(biāo)性要強，進(jìn)而運用SWOT的工具方法做出決策。要點提示SWOT即:①優(yōu)勢;②劣勢;③機會;④威脅。V建立SWOT表時可以考慮的問題優(yōu)勢。優(yōu)勢方而的問題包括：第一，擅長什么？第二，組織、團(tuán)

2、隊、企業(yè)或者個人有什么新技術(shù)？笫三，口己能做什么別人做不到的？第四，和別人有什么不同的？第五，顧客為什么要來？第六，最近因何成功？劣勢。劣勢方面的問題包括：第一，什么做不來？第二，缺乏什么技術(shù)？第三，別人冇什么比我們好？笫四，不能夠滿足何種顧客？第五，最近因何失敗？機會。機會方面的問題包括：笫一，外部的機會市場中有什么適合的機會？第二，可以學(xué)習(xí)什么技術(shù)?第三,可以提供什么新技術(shù)/服務(wù)?第四,可以吸引什么新的客戶?第五,怎樣可以與眾不同？第六，自己本身、組織或企業(yè)在五年到十年的發(fā)展如何？威脅。威脅方而的問題包括：第一，市場上最近有什么改變？第二，競爭對

3、手最近在做什么？笫三，是否趕不上顧客需求的改變？笫四，政經(jīng)環(huán)境改變會傷害組織？笫五，有什么事會威脅、傷害到組織？*SWOT分析步驟SWOT分析步驟包括：第一，羅列組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，外部可能的機會打威脅；第二，優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三，對于SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別選擇，以確定組織目前應(yīng)用的具體戰(zhàn)略與方針。*影響競爭優(yōu)勢的因素彫響竟?fàn)巸?yōu)勢的因素包括：第一，建立這種優(yōu)勢需要多長時間？第二，能夠獲得的優(yōu)勢有多大？第三，競爭對手做出有力反擊需要多長時間？評估彩響競爭優(yōu)勢的因素，需要從占有率、獲利率、產(chǎn)品的

4、品質(zhì)、研發(fā)能力、服務(wù)的水平、品牌的形彖、制程的能力、成木優(yōu)勢，進(jìn)行優(yōu)劣勢的分析。做優(yōu)劣勢的分析時，必須從整個價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的対比。所以，目標(biāo)很重要，目標(biāo)對象決定自己要克服什么問題。2.SWOT策略選擇*機會和威脅分析（0T）外部的機會和威脅通是指組織無法掌控的外部因素，如法律/政治、經(jīng)濟(jì)面、社會文化面、技術(shù)面等。IL產(chǎn)業(yè)締逛入的威脅P〔愿供應(yīng)商的議價能力B買方的議價能力w?88有企業(yè)的競爭圖3機會和威脅分析圖五力分析法。五力分析法是非常好的分析方法，主要包括五個方血：笫一，產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入的威脅；第二，供應(yīng)商的議價能力；第三

5、，買方的議價能力；第四，替代品的威脅；第五,現(xiàn)有企業(yè)的競爭。PEST分析法。PEST分析法是從外來的機會和威脅進(jìn)行分析。4機會和優(yōu)勢策略（os）該策略通過充分發(fā)揮公司內(nèi)部的優(yōu)勢，從而抓住機遇。例如，聯(lián)想在Internet吋代，資訊服務(wù)業(yè)是一個機遇，聯(lián)想想要大規(guī)模發(fā)揮產(chǎn)品銷售和客八群廣的優(yōu)勢，采取捆綁FM365的措施，一方而促進(jìn)原有的業(yè)務(wù)增長，同吋進(jìn)入到資訊服務(wù)的領(lǐng)域，這既是掌握外部的機會，同時公司乂有優(yōu)勢。*劣勢和機會策略（W0）內(nèi)部有劣勢，外部有機會，這時要利用外部的資源彌補公司內(nèi)部的劣勢。例如，聯(lián)想資訊服務(wù)要提供財經(jīng)教育服務(wù)，但是聯(lián)想自身沒冇優(yōu)勢

6、，于是利用即時通、新東方和北大的資源，采取資本運作的方式，從而彌補了自己的劣勢。*優(yōu)勢和威脅策略（ST）該策略是利用公司的優(yōu)勢，回避或減輕外部的威脅的影響，最終化阻力為助力、化威脅為契機?！景咐柯?lián)想的成功20世紀(jì)90年代初用戶青睞國外品牌，聯(lián)想發(fā)揮本土化和成本低的優(yōu)勢，采収徹底分銷，細(xì)分產(chǎn)品（E、G、P系列機型），四次降價等措施，96年獲得市場份額笫一，國產(chǎn)品牌超越國外品牌。在上面的案例屮，雖然市場屮有國外品牌的威脅，但是聯(lián)想公司有自身的優(yōu)勢，而且市場對民族性的品牌認(rèn)同的優(yōu)勢性非常人，聯(lián)想通過運用這個優(yōu)勢，保留了契機。*威脅和劣勢策略（TW）公司內(nèi)

7、部冇劣勢、外部冇威脅，減少內(nèi)部的劣勢同時回避外部環(huán)境的威脅，即不正面迎接威脅，最終置死地而后生。如圖4所示，在WT對策、WO對策、ST對策、SO對策屮，WT最為悲觀，是處在最困難的情況Z下不得不采取的對策；W0對策苦樂參半，既有威脅又有機會，是處在一般的情況Z下釆取的對策：ST對策也叫苦怎參半，是內(nèi)部既有優(yōu)勢外面又有威脅，這也是處在一般情況之卜?采取的對策；S0對策是最好的選擇，有優(yōu)勢乂有機會，這是最理想的選擇方案，是處在最為順暢的情況之下十分樂于采取的對策。WO對離崔處在fil囹雄眾處在一般是處在園為酸慟的情況t十分疾于彌的MX遷處拄一般的儲況下不

8、得情況下采取情況下采取不采取的対簞圖4策略選擇比較圖每位管理者都應(yīng)該對呈給B己建議和決策的人提出問題:第一，