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1、如何做出有效晉升決策資歷和（或）能力是管理者做岀晉升決策的基本依據(jù)，但一項(xiàng)有效的晉升決策必須跟績(jī)效評(píng)佔(zhàn)結(jié)合起來(lái)。更重耍的是，企業(yè)要彤成被員丄和管理者都認(rèn)對(duì)的晉升系統(tǒng)，這樣才能達(dá)到晉升的目的。職位晉升是企業(yè)較為有效的激勵(lì)方法，不僅可以增加員工忠誠(chéng)度及減少員工流失，還可以提高組織的效率。相対于IT企業(yè)而言，由于自身的一些特殊性，更要求管理者及時(shí)有效地做出晉升決策。晉升決策的做出需要尋找有能力完成工作并達(dá)到管理者期望的員工，但是尋找有這種能力的員工是非常困難的。無(wú)效的晉升會(huì)讓企業(yè)的效率低下，晉升一個(gè)不稱職的員工會(huì)讓經(jīng)理們大失所望，并且對(duì)組織有直接的影響。而不公平的晉升則會(huì)引起員工的抵觸、猜疑和擔(dān)心。
2、最后，企業(yè)的正常運(yùn)作被打斷，從而影響到最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職位晉升的4種方法職位階梯指一個(gè)職位序列列岀了職位漸進(jìn)的順序。序列包括每個(gè)職位的頭銜、薪水、所需能力，經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)等能夠區(qū)分各個(gè)職位不同的方面。管理者以這些職位階梯為指導(dǎo)來(lái)水平或垂直地晉升員工。冇了職位階梯，員工的任職資歷就成為其迢否被晉升的依據(jù)。職位調(diào)整其目的在于晉升那些職位發(fā)展空問(wèn)非常局限的一小部分員工。經(jīng)理們會(huì)從他們中選擇晉升候選人，而不會(huì)考慮其他資歷更老的員工。如果這一小部分員工中沒(méi)有合格的人選,并且該團(tuán)體并沒(méi)有達(dá)到其承諾的目標(biāo)，組織寧愿從外部招聘也不會(huì)晉升不屈于這一部分的員工。職位競(jìng)聘指允許當(dāng)前所有的員工來(lái)中請(qǐng)晉升的機(jī)會(huì)。其好處在于
3、增強(qiáng)了員工的動(dòng)力，同時(shí)減少了由于主管的偏愛(ài)而產(chǎn)生的不公平晉升的可能。然而，職位竟聘意味著人最的文字工作和過(guò)長(zhǎng)的競(jìng)聘時(shí)間。經(jīng)理們必須做出正確的判斷，排除不介格的員工。他們必須對(duì)所有應(yīng)征者做出評(píng)估判斷，并對(duì)被淘汰的應(yīng)征者做出合理的解釋。職業(yè)通道指一個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以讓企業(yè)更加了解員工的潛能；對(duì)員工來(lái)說(shuō)，可以讓員工更加專注于自身未來(lái)的發(fā)展方向并為之努力。這一職業(yè)發(fā)展計(jì)劃要求員工、主管以及人力資源部門共同參與制定。員工提出自身的興趣與傾向，主管對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，人力資源部門則負(fù)責(zé)評(píng)估其耒來(lái)的發(fā)展可能。在實(shí)行職業(yè)通道計(jì)劃的過(guò)程中，許多公司都會(huì)用到一些簡(jiǎn)短的衣格。這些表格通常列
4、出了每一個(gè)員工目前的職位、經(jīng)驗(yàn)、教育水平和下一級(jí)職位以及該職位所要求的教育、經(jīng)驗(yàn)等條件。通過(guò)這些衣格，企業(yè)管理者可以很清楚地看到員工是否滿足晉升條件，以及如果員工不滿足條件，那他還需要什么額外的培訓(xùn)與工作經(jīng)驗(yàn)。每當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)空職位時(shí)，管理者就可以直接從表格中看出誰(shuí)是合格的晉升者。職業(yè)通道一般會(huì)明確特定的職位，代表不同的可選擇的發(fā)展道路，以及員工要達(dá)到晉升條件所需的培訓(xùn)。同時(shí)事業(yè)階梯的日的在于確定員工的潛在能力。許多人型企業(yè)都設(shè)立了評(píng)估中心來(lái)測(cè)試與分析員工的潛能并將其存入公司的信息庫(kù)當(dāng)中。AT&T公司有一個(gè)成功的測(cè)評(píng)軟件叫做管理評(píng)佔(zhàn)程序(ManagementAssessmentPrograms)o
5、它包括公司人事部門對(duì)所有員工管理潛能的綜合評(píng)估。有管理潛能的員工就會(huì)被鼓勵(lì)在管理生涯通道上發(fā)展并優(yōu)先接受AT&T的培訓(xùn)。職位晉升的條件資歷和(或)能力是管理者做出晉升決策的基本依據(jù)。資歷可以從員工服務(wù)年限、所在部門以及工作崗位來(lái)衡量；能力可以從技能、知識(shí)、態(tài)度、行為、績(jī)效表現(xiàn)、產(chǎn)出、才干等方而進(jìn)行衡量，總Z能力衡量是一個(gè)復(fù)雜過(guò)程。不同類型的企業(yè)以及同一?企業(yè)中不同的等級(jí)所需的能力結(jié)構(gòu)是不一樣的。例如，牛產(chǎn)操作層的能力應(yīng)該從準(zhǔn)確性、出勤率、牛產(chǎn)率、操作技能等方面衡量，而管理層則應(yīng)當(dāng)從智力、動(dòng)機(jī)、溝通能力、組織能力等其他能力方面進(jìn)行衡量。這些要素的衡量隨著公司等級(jí)、行業(yè)、公司大小、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、公司與
6、工會(huì)關(guān)系以及公司所處的特定環(huán)境的不同，其衡量辦法也不盡相同。在做出晉升決策之詢，管理者有必要進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。在設(shè)計(jì)一套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之前，管理者必須做出決定，是基于現(xiàn)在的工作還是基于未來(lái)的工作進(jìn)行評(píng)估。很多現(xiàn)有的技術(shù)都傾向于評(píng)估員工現(xiàn)在的績(jī)效。評(píng)估是由現(xiàn)在的管理者對(duì)員工工作任務(wù)的績(jī)效做出的，這些工作任務(wù)rti員工當(dāng)前的職位級(jí)別所決定。問(wèn)題在于，H前的管理者們似乎沒(méi)法冇效地了解職位空缺，以決定盂要的素質(zhì)。除此Z外,員工總是希望被晉升，直到他們達(dá)到能力的極限。這表明過(guò)去的評(píng)估并不是一個(gè)晉升的好標(biāo)準(zhǔn)。所以，在做出晉升決策Z前，管理者冇必要首先評(píng)估新工作本身，明晰該工作H前的和未來(lái)存在的問(wèn)題，并設(shè)立短期目
7、標(biāo)。他們應(yīng)該做出如下的評(píng)佔(zhàn)：職位需求評(píng)估有時(shí)，在管理工作中很難去界定新職位要完成的新任務(wù)所需的能力和技能。但管理者可以使用那些通常在做晉升決策時(shí)會(huì)考慮到的主要資源：如員工主管的推薦、績(jī)效評(píng)估的結(jié)果、測(cè)評(píng)中心的測(cè)評(píng)結(jié)果、在組織屮的工作經(jīng)驗(yàn)、員工個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)和教育背景。情境因素評(píng)估接下來(lái)，管理者需?？紤]員丄在新職位之前所處的情境，因?yàn)榍榫车淖兓瘯?huì)影響候選人的績(jī)效。在管理中已不傾向于使用這種評(píng)估方法，
