連鎖企業(yè)總部管理

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1、連鎖企業(yè)總部管理具備一定規(guī)模的跨區(qū)域連鎖企業(yè)，對總部功能是位的困擾，自始至終伴隨著企業(yè)發(fā)展的全過程。作為企業(yè)的有機組成部分，總部的運作必然存在價值。但由于企業(yè)中不同利益群體對總部存在意義的理解不同，無論是置身于門店，還是相處于總部，人們無法超越思想局限，來換位思考。于是，連鎖企業(yè)的門店與總部之間，總是存在著或多或少的隔閡。隨著企業(yè)規(guī)模的膨脹、網(wǎng)點布局日益分散，因為隔閡產(chǎn)生的對效率的影響越來越明顯。綜合起來，門店與總部的認識隔閡包括：1?門店始終是利潤中心，總部只能是費用中心。門店始終認為：組織的利潤來源，僅僅依靠一線門店經(jīng)營，

2、總部的任何動作都只會導致成本增加，降低連鎖企業(yè)的競爭實力。2?總部政策、指令的可操作性和有效性始終受到門店的質(zhì)疑?？偛俊案吒咴谏稀钡奈恢锰匦?，導致其政策、指令存在脫離實際的可能，為執(zhí)行埋下障礙。遇到政令不暢、執(zhí)行不好時，總部怪門店蠻干，門店怪總部“閉門造車二3?總部、門店“兩重天J總部是一種“生態(tài)環(huán)境J門店則是另外一種“生態(tài)環(huán)境雹所謂企業(yè)文化，在門店很難找到總部的影子，而在總部呢，乂很難感受到門店的氛圍。彼此Z間互不影響，兩不和干?？偛恳蜻B鎖企業(yè)的規(guī)?；⒖鐓^(qū)域化應(yīng)運而生，本是企業(yè)發(fā)展升級、搭建擴張平臺的必然產(chǎn)物，然而在實踐中

3、，卻產(chǎn)生今天的尷尬局面，恐怕是人們始料未及的。確?？偛颗c門店的工作銜接順暢、運轉(zhuǎn)高效，必須在對總部的管理工作上多下功夫。誤解、隔閡是預(yù)先存在的，并且總部也并不能夠完全地杜絕工作失誤與缺陷。扭轉(zhuǎn)、改善總部與門店的關(guān)系，應(yīng)從兩個方面同時著手：?是從外部影響上，多多利用溝通、交流、協(xié)作消除誤解與隔閡，擴大門店對總部的認識與信心，充分認識總部的存在價值和工作重要性；二是練好內(nèi)功，即做好本職工作，以實際成果向門店證明總部的存在意義。筆者認為，一個合格的連鎖企業(yè)總部，應(yīng)該采用以下的管理思維和方式運作，才能完成連鎖發(fā)展賦予總部的使命，才有可

4、能達到“稱職'啲目標。、組織形式從管理效能和成木角度思考，采用精簡、緊湊的結(jié)構(gòu)形式，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少管理層級，是總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的必然導向。傳統(tǒng)科層制的短板在于層級多、效率低。由于門店增加，營運系統(tǒng)不斷拆分，形成晶牌、大區(qū)、城市、區(qū)域等多層級管理，如果總部仍然沿襲科層結(jié)構(gòu)，則企業(yè)整體管理層級會呈幾何級增長，導致政令不暢、管理成木高企。而總部簡單的管理結(jié)構(gòu)有利于信息傳遞，減少信息過濾和分叉，避免官僚上義的產(chǎn)生。在精簡、緊湊的組織結(jié)構(gòu)下，總部員工人數(shù)應(yīng)嚴格控制在目標范圍之內(nèi)，以確保運營成本的控制，在選拔適崗人選時，側(cè)匝綜合能

5、力和技能的考量，努力實現(xiàn)“一人多能，身兼多崗”的狀態(tài)。二、管理方式結(jié)合冃前獲得廣泛認可的管理技術(shù)，總部應(yīng)采用“項冃管理思維”,同時，改進督導模式，變單純督導為“督導+服務(wù)''的形式。在扁平化組織框架下，總部對門店的管理工作可界定為一個個“項目''?？偛恳院诵娜藛T主持、參與，組成項目小組，制定并達成項目目標的方式，推動門店的各項管理工作。這樣不但使總部的政令…經(jīng)下達就可以通過管理項目落實、貫徹，并且以項目的形式推動門店管理，靈活、變通，更加適合門店的管理習慣。事實上，諸如服務(wù)改進、業(yè)績提升、促銷活動等重要工作，以項目的方式實現(xiàn)，

6、其效果要遠遠好于科層制機械、僵化的傳遞與落實。除改變T作形式以外，傳統(tǒng)的督導職能也需進一步改進，以“督導+服務(wù)"的方式在門店展開?？偛炕诜止ぜ毣纬筛鱾€職能，每個職能本來就應(yīng)該承擔服務(wù)和督導的兩個方面的工作。好比一雙手，一手懷柔、一手強硬，服務(wù)到位，督導才能產(chǎn)生實效。那些注重督導忽視服務(wù)的經(jīng)驗告訴我們：就算在形式上做了門店的“老大”，門店對總部也是“口服心不服'啲，只有讓門店認為在支持（服務(wù)）和監(jiān)控方面都不能脫離總部而存在時，總部的價值才能夠充分體現(xiàn)出來。三、職業(yè)發(fā)展連鎖企業(yè)中，往往門店營運系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃比較健全，因為

7、業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性、傳承性很強。一位服務(wù)員，排除發(fā)展機遇的概率高低和能力提升的程度大小，其職業(yè)生涯規(guī)劃其至可以一直到區(qū)域經(jīng)理。也有門店以向總部晉升作為規(guī)劃路徑的。總部員工的職業(yè)發(fā)展相對較窄，概率空間要小許多，對總部員工的培養(yǎng)和晉升，可遵循以下規(guī)則:第?、以從門店選拔，晉升基層、一線員工為優(yōu)先選人路徑。對門店綜合素質(zhì)良好、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，應(yīng)通過考核識別他們，通過定向教育與訓練，使他們符合總部崗位的要求，待儲備至總部崗位空缺，可作為優(yōu)先挑選人選。這些人選了解門店運作，擔任總部崗位后自然能夠與門店保持順暢連接，在服務(wù)與督導中能知己知彼、

8、換位思考，能夠確?？偛抗ぷ髋c門店連為-咻，不產(chǎn)生脫節(jié)空擋。當然，這種選人方式常常受到一些局限，因連鎖企業(yè)大多在服務(wù)領(lǐng)域,員工準入門檻低，素質(zhì)參差不齊。大量低素質(zhì)人員無論教育訓練系統(tǒng)多么齊備完善，也無法培養(yǎng)其能夠勝任總部崗位，在這種情況下，可采用外招補充，但適崗人選應(yīng)在到崗前下