企業(yè)戰(zhàn)略管理-企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定

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1企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定CHAPTER5企業(yè)戰(zhàn)略管理主講人：張秋來中南民族大學工商管理學院1 本章主要內容1戰(zhàn)略的選擇分析2企業(yè)總體戰(zhàn)略3企業(yè)競爭戰(zhàn)略4經典案例分析討論52 關于本章內容教學重點：戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略影響因素、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇、成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中重點戰(zhàn)略教學難點：戰(zhàn)略環(huán)境分析、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇、成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中重點戰(zhàn)略3 企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)性、競爭性企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與制定是使企業(yè)的強勢與弱勢，特別是企業(yè)的杰出能力與環(huán)境提供的機遇與風險相匹配。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與制定是一種不斷調整、不斷完善的過程，甚至是一個不斷從失誤中學習的過程。4 企業(yè)戰(zhàn)略的層次性（復習）總體戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略5 戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略性質觀念型中間執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期時期長期中期短期所起作用開創(chuàng)性中等改善增補性承擔的風險較大中等較小盈利能力大中小代價較大中等較小資源部分具備總分具備基本具備三個層次戰(zhàn)略的比較6 1戰(zhàn)略的選擇分析通過合理的分析來選擇和制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略7 1節(jié)主要內容1行業(yè)分析方法2投資組合分析3戰(zhàn)略環(huán)境分析4戰(zhàn)略影響因素8 1行業(yè)分析方法9 5.1.1行業(yè)分析方法行業(yè)分析為企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定與選擇服務，根據(jù)各業(yè)務單位所在行業(yè)的具體情況的的分析，從而合理地確定該業(yè)務單位的戰(zhàn)略。相關分析方法已經在第三章中作了分析，這里進行補充。10 1－潛在優(yōu)勢矩陣矩陣基本原理：是根據(jù)行業(yè)競爭優(yōu)勢潛力劃分行業(yè)的一種方法。它根據(jù)能夠取得競爭優(yōu)勢方法的數(shù)量來劃分每個行業(yè)，以此反映對競爭者行之有效的戰(zhàn)略的數(shù)量。它還根據(jù)競爭優(yōu)勢的規(guī)模與變化劃分每個行業(yè)，并由此反映各戰(zhàn)略之間獲得能力的差異。11 競爭優(yōu)勢規(guī)模小競爭優(yōu)勢規(guī)模大Ⅰ專門化競爭（眾多不相同的可獲利的謀略）Ⅳ市場份額競爭（少量不相同的可獲利的謀略）Ⅱ細分市場競爭（眾多相同的可獲利的謀略）Ⅲ僵化、停頓的競爭（眾多相同的可獲利的謀略）獲取競爭優(yōu)勢的方法少獲取競爭優(yōu)勢的方法多12 矩陣分析應用專門化競爭細分市場競爭僵化、停頓的競爭市場份額競爭13 潛在優(yōu)勢矩陣的作用企業(yè)總部可以根據(jù)行業(yè)潛在優(yōu)勢矩陣，了解每一類型的行業(yè)的銷售量和投資量。企業(yè)可以根據(jù)潛在的矩陣，有效地把企業(yè)的環(huán)境與企業(yè)競爭戰(zhàn)略聯(lián)系起來，做出適當?shù)臎Q策。企業(yè)可以根據(jù)優(yōu)勢矩陣，從一種競爭類型運動到另一種競爭類型的現(xiàn)象，說明行業(yè)的演變。14 2-經驗曲線經驗曲線產生于20世紀30年代，由美國航空工業(yè)提出。又稱經驗學習曲線、改善曲線。經驗曲線是一種表示生產單位時間與連續(xù)生產單位之間的關系曲線。學習曲線效應及與其密切相關的經驗曲線效應表示了經驗與效率之間的關系。當個體或組織在一項任務中習得更多的經驗，他們會變得效率更高。這兩個概念出自英語諺語：“實踐出真知”。15 波士頓經驗曲線圖例16 下圖表明在生產某產品的過程中，90%的經驗曲線是如何對生產成本產生影響的。17 學習曲線效應（Thelearningcurveeffect）學習曲線效應指的是越是經常地執(zhí)行一項任務，每次所需的時間就越少。這個關系最初在1925年在美國懷特-彼得森空軍基地量化,使得航空效率加倍而所需勞動時間下降了10-15%。隨后在其它行業(yè)的經驗研究得出了不同值：從百分之幾到百分之三十。但在大多數(shù)情況下這是一個常量值：它不隨行為規(guī)模的變化而變化。學習曲線將學習效果數(shù)量化繪制于坐標紙上，橫軸代表練習次數(shù)（或產量），縱軸代表學習的效果（單位產品所耗時間），這樣繪制出的一條曲線，就是學習曲線。學習曲線有廣義和狹義之分。狹義的學習曲線又稱為人員學習曲線，它是指直接作業(yè)人員個人的學習曲線。廣義的學習曲線也稱為生產進步函數(shù)，是指工業(yè)某一行業(yè)或某一產品在其產品壽命周期的學習曲線，是融合技術進步、管理水平提高等許多人努力的學習曲線。18 學習效果的影響因素學習效果受許多因素的影響，主要有操作者的動作熟練程度。這是影響學習曲線的最基本因素管理技術的改善，正確的培訓、指導，充分的生產準備與周到的服務，工資獎勵及懲罰等管理政策的運用產品設計的改善生產設備與工具的質量各種材料的連續(xù)供應和質量信息反饋的及時性專業(yè)化分工程度19 學習曲線的應用學習曲線應用廣泛,主要用于以下幾方面工時預測成本估計銷售報價對新職工的工作考核考察生產系統(tǒng)的穩(wěn)定性生產控制20 應用學習曲線的過程中,應考慮以下幾個因素產品創(chuàng)新手工裝配時間比重產品重復性各項生產組織工作21 經驗曲線效應（Theexperiencecurveeffect）經驗曲線效應的內容比只研究勞動時間的學習曲線效應更廣泛。經驗曲線效應指的是一項任務越是經常執(zhí)行，做它的代價越小。任務可以是任何的產品或服務。數(shù)量每翻一番，代價值（包括管理、營銷、分銷、制造費用等）下降一個常量百分比。這個更廣泛的效應是六十年代末由布魯斯?亨得森在波士頓咨詢集團公司（BostonConsultingGroup，BCG）首次提出的。BCG在七十年代的研究觀察了不同行業(yè)的經驗曲線效應發(fā)現(xiàn)這個值在百分之十到二十五之間。這些效應經常用圖形（參見：波士頓經驗曲線圖例）表示。曲線在橫軸上表示積累值，在縱軸上表示產出的代價。產出每翻一番代價下降15%的曲線被稱作“85%經驗曲線”，表示單位代價下降到最初水平的85%。數(shù)學上這兩條曲線被稱作指數(shù)律曲線。（對應的數(shù)學公式也可以稱作指數(shù)下降)。22 經驗曲線（Theexperiencecurve）當生產的累積數(shù)量增加后，相對應的平均成本下降。一般而言，形成經驗曲線的原因有三項，分別是：學習效果：由于重復工作所帶來的學習效果?？萍歼M步：從事一項工作一段時間后，較容易進行生產制程改善。產品改善：生產產品一段時間后可以清楚了解顧客偏好，經過設計改善，可以在不影響功能下，使零件減少。23 經驗曲線定價法以廠商在產業(yè)內經營經驗的多寡，做為定價的主要依據(jù)，因為企業(yè)生產和行銷經驗累積的結果，商品的單位成本會隨著銷售量的增加而遞減。因此，如果將價格定的比較低的話，而且有相當多的消費這對價格敏感，則會刺激需求，進而降低商品的平均成本。24 效應的根源經驗曲線與學習曲線用于大多數(shù)的場合有很多原因。包括：勞動效率：工人身體上變得更為靈巧，心智上變得更為自信、用更少的時間去猶豫、學習、實驗、或者犯錯誤。隨著時間的流逝掌握了捷徑與改進。這些也適用于雇主與經理，雖然這些人并不直接涉及制造。標準化，專業(yè)化，與方法的改進：因為過程、零件、產品變得更為標準化，所以效率不斷提高。當雇員被專門化到特定某些任務，他們獲得了針對這些任務的更多經驗并且操作得更快。技術驅動學習：自動化的生產技術與信息技術能夠提高效率并且人們可以更有效地學會如何使用。資源配合比的改變：當一家公司獲得了經驗，它將改變輸入的配合比因而提高了效率。25 重新設計產品：當消費者對產品有了更多的經驗，他們將提出可改進之處。這將滲透到制造過程。一個好例子是卡迪拉克的不同汽車喇叭專門配件的測試。測試中沒有損壞的配件在通用汽車其它產品中被批準生產；而沒有通過用戶“打擊”測試的配件被淘汰，節(jié)約了汽車公司的資金。隨著通用汽車公司造出更多的汽車，他們學會了如何用最少的錢造出最好的產品。價值鏈效應：經驗曲線效應不限于公司。供應商與發(fā)行商也遵從學習曲線，使整個價值鏈更為有效。共享經驗效應：當兩個或更多的產品共享行動或者資源，這也會增強經驗曲線效應。任何從一個產品上學到的效率提高也可用于其它產品。26 經驗曲線不連續(xù)性經驗曲線效應也可能偶爾有一個突然的停止。曲線被突然截斷了。已存在的過程可能變得過時而公司必須跟隨競爭對手升級。升級意味著老的經驗曲線將被新曲線代替。這種情況發(fā)生在下列時候：競爭者引入了新的產品或制造過程使得你必須對此做出響應技術上的變化要求你或你的供應商改變生產過程經驗曲線策略必須從新計算因為它們導致了價格戰(zhàn)它們沒有生產出市場所需的營銷組合（產品組合等）27 經驗曲線與成本領先戰(zhàn)略經驗曲線是成本領先戰(zhàn)略的主要動力，如果公司能夠在新市場上迅速獲取較大的市場份額，它將具有成本優(yōu)勢，因為它能夠提供較之競爭者更為便宜的產品。如果節(jié)約的生產成本以產品售價削減的形式傳遞給消費者（而非留作公司利潤），那么公司在這一市場上的競爭優(yōu)勢就具有持續(xù)性。如果公司通過增加其市場份額，不斷擴大生產，加速提升經驗曲線效應，它就有可能在行業(yè)內創(chuàng)造無可抗爭的成本優(yōu)勢。因而，許多企業(yè)在進入一個新市場的時候，總是大舉投資，為其產品、服務提供侵略性價格，以此達到迅速擴大市場份額的目的。一旦企業(yè)成為市場領袖，建立金牛地位，企業(yè)投資即可收回。28 經驗曲線和成本的關系經驗曲線是指隨著一個企業(yè)生產某種產品或者從事某種業(yè)務的數(shù)量的增加，經驗不斷地積累，其生產成本將不斷下降，并且呈現(xiàn)出某種下降的規(guī)律。在通常情況下，對降低成本的潛力具有最大影響因素的是行業(yè)的經驗效應和所謂需求量的增長速度。隨著累計產量的增加而出現(xiàn)成本下降的經驗效應來自以下幾個原因：學習。每次重復從事與某種工作能提高熟練程度，從而提高完成這種工作的效率，此即通常人們所說的熟能生巧。專業(yè)分工。產量的增加使更為專業(yè)化和標準化的分工成為可能，例如流水線作業(yè)就是一個明顯的例證，從而促使生產效率大幅度提高。產品和工藝的改進。隨著累計產量的增大，產品和工藝改進必然會提高效率，導致成本下降。例如執(zhí)行標準化，提高原材料利用率，改進設備和工裝，此外以計算機技術為基礎的先進生產技術也可以提高效率。規(guī)模經濟。規(guī)模經濟是指擴大生產規(guī)模形成的投資費用相對節(jié)約和成本下降。年產量的增加使固定費用可以分攤到更多的產品中去，從而導致成本降低。專門技術。隨著時間的推移，企業(yè)會在生產、技術和管理等方面逐步積累出豐富的經驗和知識，形成企業(yè)所擁有的重要競爭優(yōu)勢。例如計算機集成制造、ERP、精益生產方式等。29 經驗曲線的基本結論“經驗曲線是由學習、分工、投資和規(guī)模的綜合效應構成的?！薄懊慨敺e累的經驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%。”“經驗曲線本質上是一種現(xiàn)金流量模式?！币驗橐?guī)模是學習與分工的函數(shù)，所以可以用規(guī)模來代表經驗曲線中的學習和分工成份。企業(yè)某項業(yè)務的市場份額越高，體現(xiàn)在這項業(yè)務上的經驗曲線效應也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓咨詢公司的經驗，如果一個企業(yè)某項業(yè)務的市場份額是競爭者該項業(yè)務市場份額的兩倍，那么這個企業(yè)在這項業(yè)務上就具有較之競爭者20-30%的成本優(yōu)勢。30 經驗曲線相關戰(zhàn)略的局限除了成本領先戰(zhàn)略以外，還有其他一些經營戰(zhàn)略（參見CompetitiveAdvantage[競爭優(yōu)勢]和ValueDisciplines[價值準則]）。競爭對手有可能采取類似戰(zhàn)略，加劇競爭，公司因此不得不提高投資水平。競爭對手還有可能通過復制公司的生產制造方法來實現(xiàn)較之公司更低的生產成本，因為競爭對手的研發(fā)成本為零。技術突破可能會帶來更大的經驗曲線效應，這對于后入市的公司就非常有利。31 經驗曲線其它局限過分強調經驗效應會給企業(yè)帶來喪失靈活性的消極后果。即過多地強調增加產量，擴大市場占有率，往往容易忽視技術進步和增加產品品種，忽視外界發(fā)生的技術創(chuàng)新信息，忽視長遠利益。另外，經驗曲線不適用于采掘業(yè)、資源型企業(yè)。32 SCP模型SCP(structure-conduct-performance，結構-行為-績效)模型是由美國哈佛大學產業(yè)經濟學權威貝恩(Bain)、謝勒(Scherer)等人建立的。該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結構(Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效(Performance)的產業(yè)分析框架SCP模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到表面沖擊時，可能的戰(zhàn)略調整及行為變化。SCP模型從對特定行業(yè)結構、企業(yè)行為和經營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。33 34 2投資組合分析35 主要內容波士頓矩陣：BCG行業(yè)吸引力－企業(yè)實力矩陣：GE矩陣產品－市場演變矩陣36 1、波士頓咨詢公司(TheBostonConsultingGroup)http://www.bcg.com（英文）http://www.bcg.com.cn（中文）波士頓咨詢公司為管理理論的發(fā)展做出了卓越的貢獻，他們率先提出并成功運用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論。37 波士頓矩陣(BCGMatrix)波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。38 BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務組合問題型業(yè)務（QuestionMarks，指高增長、低市場份額）。明星型業(yè)務（stars，指高增長、高市場份額）。現(xiàn)金牛業(yè)務（Cashcows，指低增長、高市場份額）。瘦狗型業(yè)務（Dogs，指低增長、低市場份額）。39 40 WhyBCGMatrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產品，從而使業(yè)務組合達到最佳經營成效。41 模型的重要假設早在還沒有提出BCG矩陣之前的1966年，波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個重要發(fā)現(xiàn)——經驗曲線。經驗曲線的基本結論是企業(yè)某項業(yè)務的市場份額越高，體現(xiàn)在這項業(yè)務上的經驗曲線效應也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經驗，如果一個企業(yè)某項業(yè)務的市場份額是競爭者該項業(yè)務市場份額的兩倍，那么這個企業(yè)在這項業(yè)務上就具有較之競爭者20-30%的成本優(yōu)勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。BCG認為市場份額能導致利潤，這其實就是“成本領先戰(zhàn)略”。BCG一直認為規(guī)模優(yōu)勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現(xiàn)了更高的單位運營利潤，優(yōu)勢在于更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。42 如何用BCG模型來分析：具體步驟評價各項業(yè)務的前景。評價各項業(yè)務的競爭地位。表明各項業(yè)務在BCG矩陣圖上的位置。確定縱坐標“市場增長率”的一個標準線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域。確定橫坐標“相對市場份額”的一個標準線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區(qū)域。43 BCG矩陣的啟示BCG矩陣分析的目的是幫助企業(yè)確定自己的總體戰(zhàn)略。在總體戰(zhàn)略的選擇上它有點貢獻：指出了每個業(yè)務在競爭中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務，從而有選擇和集中運用企業(yè)有限的資金。將企業(yè)不同的經營業(yè)務綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。44 BCG矩陣的局限性在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務的市場增長率與相對市場份額是比較困難的。四種類型的劃分過于簡單，可能漏掉其它類型。BCG中市場地位與獲利之間的關系因行業(yè)和細分市場的不同而會發(fā)生變化。如市場占有率小的企業(yè)如果采用創(chuàng)新、產品差別化與市場再細分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤。企業(yè)要對自己的一系列經營業(yè)務進行戰(zhàn)略評價，僅僅依靠市場增長率與相對市場份額是不夠的，還需要行業(yè)的技術等其它指標。45 BCG的應用法則按照BCG法的原理，產品市場占有率越高，創(chuàng)造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業(yè)的產品結構實現(xiàn)產品互相支持，資金良性循環(huán)的局面。按照產品在象限內的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓咨詢集團法的基本應用法則。成功的月牙環(huán)黑球失敗法則東北方向大吉踴躍移動速度法則46 分散化具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有的競爭地位差別較小。最適宜采用集中化戰(zhàn)略專業(yè)化具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)自身現(xiàn)有的競爭地位差別也較大。最適宜采用差異化戰(zhàn)略大量化具有較多的競爭優(yōu)勢，但這種行業(yè)所具有的取得競爭優(yōu)勢的途徑不是很多。最適宜采用成本領先戰(zhàn)略死胡同既沒有較多的競爭優(yōu)勢，也缺乏實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。類似于波特戰(zhàn)略中的夾在中間戰(zhàn)新“波士頓”矩陣概述47 BCG應用只做全明星業(yè)務:現(xiàn)代金融體系下企業(yè)如何多元化2007年12月04日來源:《證券市場周刊》作者:杜麗虹原文鏈接:http://leadership.jrj.com.cn48 補充資料：BCG三四規(guī)則矩陣三四規(guī)則矩陣是由波士頓咨詢集團(BCG)提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。49 50 BCG三四規(guī)則矩陣的意義BCG三四規(guī)則矩陣的戰(zhàn)略意義BCG三四規(guī)則矩陣也有著同樣重要的戰(zhàn)術意義51 BCG三四規(guī)則矩陣的應用52 2、行業(yè)吸引力－企業(yè)實力矩陣：GE矩陣麥肯錫矩陣/GE矩陣(MckinseyMatrix/GEMatrix)。GE矩陣法又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。說到GE矩陣就一定要結合BCG矩陣一起比較討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點所開發(fā)出來的。由于基本假設和很多局限性都和BCG矩陣相同，最大的改善就在于用了更多的指標來衡量兩個維度原理53 矩陣分析應用GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業(yè)吸引力和業(yè)務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場吸引力和業(yè)務自身實力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務（或事業(yè)單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據(jù)不同情況確定評價指標。54 具體的方法：確定內外部影響的因素，并確定其權重-根據(jù)產業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產業(yè)吸引力因素和企業(yè)競爭力因素的級數(shù)（五級）-最后，用權重乘以級數(shù)，得出每個因素的加權數(shù)，并匯總，得到整個產業(yè)吸引力的加權值下面分別用折線圖和表格兩種形式來表示。55 56 57 58 模型應用舉例GE矩陣可以用于預測SBUs業(yè)務組合的產業(yè)吸引力和業(yè)務實力，只要在因素評估中考慮的未來某個時間每一因素的重要程度及其影響大小，就可以建立預測矩陣。由此我們可以看出，GE矩陣比較全面地對戰(zhàn)略事業(yè)單位的業(yè)務組合進行規(guī)劃分析，而且可以針對企業(yè)實際和產業(yè)特性，因此具有廣泛的應用價值。59 用途1：產品選擇下面是一個燃機企業(yè)的GE矩陣分析60 用途2：關鍵因素優(yōu)化分析61 GE矩陣與BCG矩陣的比較GE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現(xiàn)得更為成熟：市場/行業(yè)吸引力（Market/IndustryAttractiveness）代替了市場成長（MarketGrowth）被吸納進來作為一個評價維度。市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。競爭實力（CompetitiveStrength）代替了市場份額（MarketShare）作為另外一個維度，由此對每一個事業(yè)單元的競爭地位進行評估分析。同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。此外，GE矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限，使得GE矩陣結構更復雜、分析更準確。62 影響競爭實力/市場吸引力的內部因素/外部因素影響市場吸引力的典型性外部因素影響戰(zhàn)略事業(yè)單元競爭實力的典型性內部因素市場規(guī)模（MarketSize）市場成長率（MarketGrowthRate）市場收益率（MarketProfitability）定價趨勢（PricingTrends）競爭強度（CompetitiveIntensity/Rivalry）行業(yè)投資風險（OverallRiskofReturnsintheIndustry）進入障礙（EntryBarriers）產品/服務差異化機會（OpportunitytoDifferentiateProductsandServices）產品/服務需求變動性（DemandVariability）市場分割（Segmentation）市場分銷渠道結構（DistributionStructure）技術發(fā)展（TechnologyDevelopment）事業(yè)單元自身資產與實力（StrengthofAssetsandCompetencies）品牌/市場的相對力量（RelativeBrand/MarketingStrength）市場份額（MarketShare）市場份額的成長性（MarketShareGrowth）顧客忠誠度（CustomerLoyalty）相對成本結構（RelativeCostPosition/CostStructureComparedwithCompetitors）相對利潤率（RelativePorfitMargins/ProfitMarginsComparedwithCompetitors）分銷渠道結構及產品生產能力（DistributionStrengthandProductionCapacity）技術研發(fā)與其他創(chuàng)新活動記錄（RecordofTechnologicalorOtherInnovation）產品/服務質量（Quality）融資能力（AccesstoFinancialandOtherInvestmentResources）管理能力（ManagementStrength63 GE矩陣的局限對各種不同因素進行評估的現(xiàn)實程度。指標的最后聚合比較困難。核心競爭力（CoreCompetences）未被提及。沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關系。新的業(yè)務在新行業(yè)中得到發(fā)展的情形沒有涉及。64 3、產品－市場演變矩陣產品－市場演變矩陣是由美國的查爾斯霍弗教授首先提出的。他擴展了波士頓矩陣和通用矩陣兩種戰(zhàn)略選擇方法，將業(yè)務增長率和行業(yè)吸引力因素轉換成產品－市場發(fā)展階段，從而得出15個方格的的矩陣。在下面的矩陣圖中，橫軸表示企業(yè)的市場競爭地位，分為強、中、弱三個級別，縱軸表示產品－市場的5個發(fā)展階段，分別是：開發(fā)、增長、整頓、成熟、衰退。這樣產品－市場演變矩陣共包含15個方格。圓圈表示行業(yè)規(guī)?；虍a品/細分市場。圓圈內扇形陰影部分表示企業(yè)各項經營業(yè)務的市場占有率。65 66 產品——市場發(fā)展階段成熟競爭地位強　　　　中　　　　弱開發(fā)A增長BC整頓D飽和FE衰退G產品／市場演變矩陣67 產品－市場演變矩陣內容分析業(yè)務單位A業(yè)務單位B業(yè)務單位C業(yè)務單位D業(yè)務單位E和F業(yè)務單位G68 三種典型矩陣的變體成長型矩陣：是指經營單位都集中于產品－市場演變的前幾個階段，市場前景較好，但可能遇到資金供應方面的問題。盈利型矩陣：其經營單位更多地集中于產品－市場后幾個階段，市場前景不太好，但資金充足，要找出路。平衡型矩陣：說明企業(yè)若干業(yè)務單位較均衡地分布于產品－市場演變的各個階段，經營形勢比較平穩(wěn)。69 產品——市場發(fā)展階段強中弱強中弱強中弱開發(fā)成長擴張成熟衰退成長型盈利型平衡型三種典型矩陣分析圖70 產品/市場演變矩陣的發(fā)展：希爾和瓊斯兩位學者運用霍弗的方法，直接將企業(yè)應采用的戰(zhàn)略寫入各個區(qū)域71 3戰(zhàn)略環(huán)境分析72 主要內容SWOT分析法與高級SWOT分析法SPACE分析法戰(zhàn)略選擇矩陣PPM分析產品競爭力分析戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略聚類模型戰(zhàn)略聚類模型及PIMS分析法大戰(zhàn)略集合模型產業(yè)選擇杠桿分析73 1、SWOT分析法基本原理SWOT分析代表分析企業(yè)內部優(yōu)勢（strength）、內部劣勢（weakness）、外部機會（opportunity）和外部威脅（threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。WhySWOT？可以通過分析幫助企業(yè)把資源和行動Focus在自己的強項和有最多機會的地方。74 SW是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)在資金、技術、設備、員工素質、產品市場與管理技能等方面。衡量企業(yè)優(yōu)勢有兩個標準：資金、產品、市場等一些單方面的優(yōu)劣勢；綜合優(yōu)勢?？梢圆捎靡蛩卦u價打分，并根據(jù)重要程度進行加權。而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應把所有的內部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。75 76 SWOT分析步驟確認當前的戰(zhàn)略是什么？確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）.根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制.按照通用矩陣或類似的方式打分評價把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。將結果在SWOT分析圖上定位戰(zhàn)略分析77 78 或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。79 舉一個科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子80 SWOT模型的局限性81 補充：高級SWOT分析法SWOT分析法是通過分析優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅來監(jiān)測公司的市場營銷方法。但是，當你逐步領會SWOT分析法的時候，你會發(fā)現(xiàn)它有許多的局限性。高級SWOT分析法將會使你彌補這些局限。在運用SWOT分析法的過程中，你或學會碰到一些問題，這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反常現(xiàn)象的產生。基礎SWOT分析法所產生的問題可以由更高級的POWERSWOT分析法得到解決。POWER是個人（Personal）、經驗（Experience）、規(guī)則（Order）、比重（Weighting）、重視細節(jié)（Emphasizedetail）、（Rankandprioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級SWOT分析法。82 高級SWOT分析法的內容P＝個人經驗（Personalexperience）O＝規(guī)則－優(yōu)勢或劣勢，機會或威脅W＝比重（Weighting）E＝重視細節(jié)（Emphasizedetail）R＝Rankandprioritize83 差距分析（GapAnalysis，又稱缺口分析、差異分析）差距分析是指在戰(zhàn)略實施的過程中，將客戶實際業(yè)績與戰(zhàn)略期望的業(yè)績進行對比分析，進行戰(zhàn)略的評價與修訂。84 85 SWOT方法的應用威脅機會面臨巨大的外部機會和自身內部劣勢之限制時，可盡可能地消除內部劣勢，最大限度地把握外部機會劣勢優(yōu)勢充分利用內部的優(yōu)勢與眾多的外部機會，企業(yè)可以采取集中化、多元化以及垂直一體化戰(zhàn)略。在實施上述戰(zhàn)略的過程中，可以嚴格控制成本，突出價格競爭的作用。面對內部劣勢與外部的威脅時，采取保守性的防御戰(zhàn)略以及避開威脅，在可能的情況下力爭消除自身劣勢。擁有一定的優(yōu)勢并面臨外部的威脅時，可以采取多樣化戰(zhàn)略以盡可能地利用自身劣勢，分散環(huán)境所帶來的風險轉型戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略86 2、SPACE矩陣簡介戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的戰(zhàn)略組合。SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內部因素——財務優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產業(yè)優(yōu)勢（IS）。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。87 88 建立SPACE矩陣的步驟選擇構成財務優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量；對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)；將FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)標再各自的數(shù)軸上；將X軸的兩個分數(shù)相加，將結果標在X軸是；將Y軸的兩個分數(shù)相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數(shù)軸的交叉點；自SPACE矩陣原點到X、Y數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。89 SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量內部戰(zhàn)略處理外部戰(zhàn)略處理財務優(yōu)勢(FS)——投資收益——杠桿比率——償債能力——流動資金——退出市場的方便性——業(yè)務風險環(huán)境穩(wěn)定性(ES)——技術變化——通貨膨脹——需求變化性——競爭產品的價格范圍——市場進入壁壘——競爭壓力——價格需求彈性競爭優(yōu)勢(CA)——市場份額——產品質量——產品生命周期——用戶忠誠度——競爭能力利用率——專有技術知識——對供應商和經銷商的控制產業(yè)優(yōu)勢(IS)——增長潛力——盈利能力——財務穩(wěn)定性——專有技術知識——資源利用——資本密集性——進入市場的便利性——生產效率和生產能力利用率90 進攻型保守型競爭型防御型91 3、產品組合管理（productportfoliomanagement）以公司實力與行業(yè)吸引力來定位產品。行業(yè)吸引力包括：市場大小、市場增長率、利潤率、市場競爭程度、技術要求、規(guī)模經濟、資金需求、外部環(huán)境。企業(yè)實力：市場占用率、市場占用率增長、產品質量、品牌信譽、商業(yè)網、促銷能力、生產能力、生產效率、價格競爭力、原料供應、區(qū)位優(yōu)勢、研究與開發(fā)能力、管理能力。公司實力分為強、中、弱，市場吸引力分大、中、小，可以組合為九種情況。92 PPM產品組合模式企業(yè)實力強中弱大投資發(fā)展擇優(yōu)重點發(fā)展區(qū)別對待中擇優(yōu)重點發(fā)展區(qū)別對待利用/退出小區(qū)別對待利用/退出退出行業(yè)吸引力93 HLHMHHMLMMMHLLLMLHlowmediumhigh利潤lowmediumhigh投資PPM模式分析圖94 4、產品競爭力分析產品競爭力的影響因素價格因素產品的成本優(yōu)勢非價格因素技術因素質量優(yōu)勢95 產品競爭力模型企業(yè)競爭力＝技術開發(fā)能力＊市場開發(fā)能力ⅡⅣⅠⅢlowhigh市場開發(fā)能力lowhigh技術開發(fā)能力企業(yè)競爭能力二維模型96 5、戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的模型。企業(yè)應結合自身的優(yōu)劣勢和內外部資源的運用狀況，選擇合適的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略矩陣如下圖：97 6、戰(zhàn)略聚類模型戰(zhàn)略群模型是在波士頓矩陣的基礎上修正的一種指導型模型，由小湯普森（A.A.Thompson,Jr）與斯特里克蘭（A.J.Strickloud）對其進行修改后得出的又一種企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析方法,是以競爭地位和市場發(fā)展相互組合成四種類型,每種類型分別采取不同的戰(zhàn)略。在市場增長率和企業(yè)競爭地位不同組合情況下，供企業(yè)選擇戰(zhàn)略使用的一種指導性模型。98 市場增長快市場增長慢競爭地位弱競爭地位強ⅠⅡⅢⅣ1重新制定市場開發(fā)或產品開發(fā)2橫向一體化3分離4清理1市場開發(fā)或產品開發(fā)2縱向一體化3同心型多角化1同心型多角化2綜合性多角化3合資經營戰(zhàn)略1轉變或壓縮2同心型多角化3聯(lián)合性多角化4分離5清理99 7、PIMS分析（ProfitImpactofMarketStrategies）PIMS項目的研究對象是各公司中的戰(zhàn)略經營單位。因此，PIMS項目的數(shù)據(jù)庫是關于這些戰(zhàn)略經營單位情況的大匯總。目前，PIMS數(shù)據(jù)庫已采取了2000多個經營單位4－8年的信息資料。對每一經營單位所收集的信息條目達100多項，它們可歸為下列幾大類：100 經營單位環(huán)境的特性長期市場增長率；短期市場增長率；產品售價的通貨膨脹率；顧客的數(shù)量及規(guī)模；購買頻率及數(shù)量。經營單位的競爭地位：市場占有率；相對市場占有率；相對于競爭對手的產品質量；相對于競爭對手的產品價格；相對于競爭對手來說提供給職工的報酬水平；相對于競爭對手的市場營銷努力程度；市場細分的模式；新產品開發(fā)率。生產過程的結構：投資強度；縱向一體化程度；生產能力利用程度；設備的生產率；勞動生產率；庫存水平?？芍涞念A算分配方式：研究與開發(fā)費用；廣告及促銷費用；銷售人員的開支。經營單位業(yè)績：投資收益率；現(xiàn)金流量。101 PIMS研究的主要結論經過多年的研究，PIMS項目已得出了九條關鍵的結論。但在這九條關鍵結論中，第四條結論，即戰(zhàn)略要素對利潤率和凈現(xiàn)金流量的影響，具有及其重要的意義。這里，重點介紹第四條結論的內容。PIMS研究人員運用多變量回歸的方法對2000多個經營單位建立起了上述的戰(zhàn)略要素與經營績效的關系。通過分析發(fā)現(xiàn)，下述的幾個戰(zhàn)略要素對投資收益率和現(xiàn)金流量有較大的影響。如何運用這些重要的戰(zhàn)略要素，在80％的程度上決定了一個經營單位的成功或失敗。將這些戰(zhàn)略要素的影響按照其重要程度分述如下：102 103 104 105 106 8、大戰(zhàn)略集合模型－前言當企業(yè)擁有一組多元化經營業(yè)務后，企業(yè)總體戰(zhàn)略決策者可能面臨三個問題必須確定目前這組業(yè)務的吸引力；假如目前這組業(yè)務是有吸引力的，必須對每一個業(yè)務單位估計未來潛力如果這些答案都不令人滿意，高級管理者必須決定哪些業(yè)務剝離出去，哪些業(yè)務需要繼續(xù)發(fā)展。大戰(zhàn)略集合模型：即多元化經營企業(yè)的業(yè)務組合分析方法，是建立在BCG方法基礎之上，經湯姆遜（A.Thompson）與斯特克蘭(A.T.Steckland)加以完善后提出的。107 緩慢增長的市場迅速增長的市場集中單項經營縱向一體化相關多元化經營向國際市場發(fā)展多樣化經營橫向一體化集中單項經營擴大市場份額縱向一體化戰(zhàn)略調整橫向一體化縱向一體化多元化經營被兼并或出售收縮業(yè)務轉移陣地橫向一體化縱向一體化多元化經營抽資或放棄清算競爭地位弱競爭地位強108 9、產業(yè)選擇杠桿分析多元化的過程其實是目標行業(yè)的選擇過程企業(yè)剩余資源企業(yè)核心競爭能力目標行業(yè)行業(yè)吸引力目標行業(yè)與本企業(yè)的相似程度企業(yè)核心競爭能力不強的企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略多數(shù)會失敗109 4戰(zhàn)略影響因素110 社會、政治、管理及社區(qū)公民義務方面的考慮競爭環(huán)境及總體行業(yè)吸引力公司所面臨的機會和威脅共同價值觀及企業(yè)文化關鍵執(zhí)行人員個人志向、商業(yè)哲理觀及倫理標準企業(yè)資源強勢、弱勢、勝任能力及競爭卓越能力決定一家企業(yè)戰(zhàn)略形勢的因素組合有關內外部因素的組合影響時結論，企業(yè)內外部因素的戰(zhàn)略意義被選擇戰(zhàn)略的確認與評價制定適應整體形勢的戰(zhàn)略影響企業(yè)戰(zhàn)略途徑的主要因素111 影響企業(yè)戰(zhàn)略管理的行為因素現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度企業(yè)領導人對待風險的態(tài)度企業(yè)內部的人事和權力因素時間因素競爭對手的反應112 制定成功戰(zhàn)略的13條戒律多年來積累起來的經驗對評價和制定戰(zhàn)略很有幫助，在湯姆森和斯迪克蘭德合著的《戰(zhàn)略管理》一書中，將過去的經驗中所獲得的智慧濃縮成13條件“戒律”。我們將這些戒律列在下面，供大家參考。1對于那些能夠提高公司的長遠競爭地位的戰(zhàn)略行動要給予最高的重視，優(yōu)先予以制定和執(zhí)行。如果管理者讓短期的財務目標將那些能夠加強公司的長遠地位和優(yōu)勢的戰(zhàn)略行動減除在外，一時的輝煌就會很快衰弱下去。2.要制定清晰一致的戰(zhàn)略，不要為一時的利益而隨意變動戰(zhàn)略方向，勝利屬于正確的不懈的追求。那種為了抓住暫時的機會而經常變動戰(zhàn)略所帶來的利益是曇花一現(xiàn)的。市場競爭這場游戲應該抱著長遠的心態(tài)來玩，而不應該抱著短期的心態(tài)來玩。3.避免“中庸之道”式的戰(zhàn)略。在低成本和高差異化之間尋找折衷，在寬市場地位和窄市場地位之尋找折衷，往往不會產生持久的競爭優(yōu)勢或者特異的競爭地位。執(zhí)行的出色的最優(yōu)成本戰(zhàn)略是唯一的一個例外，在這種情況下，低成本和差異化之間的折衷取得了成功。一般情況是，企業(yè)如果執(zhí)行折衷戰(zhàn)略，最后的結果會是：成本一般，特色一般，質量一般，吸引力一般，形象和聲譽一般，行業(yè)排名位居中間，排進行業(yè)領導者行列的前景黯淡。113 制定成功戰(zhàn)略的13條戒律4.投資建立持久的競爭優(yōu)勢。要想獲得平均水平之上的盈利，這是最可靠的貢獻因素。5.積極地進攻以建立競爭優(yōu)勢，積極地防衛(wèi)以保護所建立起來的競爭優(yōu)勢。6.避免那種只能在樂觀環(huán)境下取得勝利的戰(zhàn)略。要有競爭對手會采取對抗措施的心理準備，要有應付不利市場環(huán)境的心理準備。7.追求那種僵硬或者說是不靈活的戰(zhàn)略時要謹慎，因為這種戰(zhàn)略從長遠看來會將企業(yè)“鎖”起來。長期戰(zhàn)略的一致性是一種優(yōu)點，但對戰(zhàn)略做一些調整以適應環(huán)境的變化還是很正常的，也是很有必要的。而且，旨在獲得高質量或者最低成本的戰(zhàn)略應該是相對競爭對手的或者是與顧客的需求和期望相一致的，而不是一廂情愿地使盡全身的解數(shù)去追求一種絕對最高的質量或者盡可能最低的成本，而不顧及其他。114 制定成功戰(zhàn)略的13條戒律8.不要低估競爭對手的反應和承諾。當競爭對手負隅頑抗以及競爭對手的利益受到威脅時，它們是最危險的。9.避免在沒有強大競爭優(yōu)勢和充足財務強勢的情況下對實力雄厚、資源豐富的競爭對用發(fā)起進攻。10.攻擊競爭強勢和攻擊競爭弱勢相比，前者所能獲得的利益更多一些，所冒的風險更小一些。11.在沒有既定成本優(yōu)勢的情況下降低價格要謹慎明智。只有低成本生產商才能通過采用降價的手段贏得長期的利益。12.時刻注意：為從競爭對手那里奪取市場份額而采取的進攻性行動常常會激起下列形式的報復：市場營銷之戰(zhàn)和價格戰(zhàn)，這對每一個企業(yè)的利潤都會造成傷害。為提高市場份額而采取的進攻性行動會激起殊死的競爭，如果一個市場的存貨很高，生產能力過剩的話，其情況尤其如此。13.在追求差異化戰(zhàn)略的時候，竭盡全力在質量、性能、特色、服務上同競爭對手拉開距離。與競爭對手所提供產品這間的細微差異對于購買者來說，可能不夠明顯，也不夠重要。115 2企業(yè)總體戰(zhàn)略116 本節(jié)主要內容1行業(yè)分析方法2投資組合分析3戰(zhàn)略環(huán)境分析4戰(zhàn)略影響因素117 主要內容5.2.1企業(yè)總體戰(zhàn)略概述5.2.2增長型戰(zhàn)略5.2.3穩(wěn)定型戰(zhàn)略5.2.4緊縮型戰(zhàn)略5.2.5混合型戰(zhàn)略5.2.6進攻型戰(zhàn)略5.2.7防御型戰(zhàn)略118 5.2.1企業(yè)總體戰(zhàn)略概述總體戰(zhàn)略是戰(zhàn)略開發(fā)的最高層面，也叫企業(yè)層面戰(zhàn)略或者公司層面戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略不像時下的許多人理解那樣，言必稱多角化或者成本領先?？傮w戰(zhàn)略是以企業(yè)整體為對象，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，也是企業(yè)最高層領導指導和控制企業(yè)的行動綱領。一般來說，總體戰(zhàn)略管理主要關注兩個問題：其一是，企業(yè)應該做些什么。涉及到如何確定企業(yè)的性質和宗旨，選擇企業(yè)的活動范圍和重點。顯然，這是企業(yè)生存和發(fā)展的根本問題；其二是，企業(yè)怎樣去發(fā)展這些業(yè)務。主要的關注點在于如何決定各個戰(zhàn)略單位的設立及其目標和資源配置。具體而言：119 公司戰(zhàn)略又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，是通過企業(yè)的內外部環(huán)境分析，根據(jù)企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標，依據(jù)企業(yè)在行業(yè)內所處的地位與水平，確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內資源分配方向及業(yè)務發(fā)展領域發(fā)展的戰(zhàn)略。特點：全局性長期性競爭性方向性綜合性綱領性120 公司戰(zhàn)略類型按成長態(tài)勢分增長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略按競爭態(tài)勢分進攻型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略121 5.2.2增長戰(zhàn)略（GrowthStrategies）又稱擴張型戰(zhàn)略（expansionstrategy）,從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應當經歷長短不一增長型戰(zhàn)略實施期，因為從本質上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷的擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實力雄厚的大企業(yè)。增長型戰(zhàn)略具有以下特征發(fā)展速度競爭重點競爭手段利潤水平適應性122 增長型戰(zhàn)略的類型企業(yè)增長在戰(zhàn)略上可分為一體化擴張和多樣化擴張。一體化擴張又可分為橫向一體化（水平一體化）和縱向一體化（垂直一體化）。實現(xiàn)這些擴張的方法包括內部發(fā)展和外部發(fā)展（合并和合資等）。內部發(fā)展是現(xiàn)有企業(yè)（公司）通過新股票發(fā)放或自身資金積累，而擴大現(xiàn)有生產規(guī)模，或建立新廠、新的部門、新的子公司等；合并是指一企業(yè)獲取另一企業(yè)的資源且無人抗爭的過程。如果被合并的企業(yè)進行抗爭，則稱此過程為兼并。123 增長型戰(zhàn)略的采用原因在動態(tài)的環(huán)境競爭中，增長是一種求生的手段。不斷的變革能夠不斷的創(chuàng)造更高的生產經營效率和效益，從而能在不同的環(huán)境重視應并生存。擴大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)利用經驗曲線或規(guī)模經濟效益即降低生產成本。尋求發(fā)展使企業(yè)這種有機組織體的本性。企業(yè)家強烈的發(fā)展欲望是企業(yè)發(fā)展的第一推動力。許多企業(yè)管理者把增長等同于成功。這種認識上的錯誤是因為沒有意識到簡單的總量增長有時可能意味著效率和效益的下降，從而追求增長型戰(zhàn)略。增長快的企業(yè)容易掩飾其失誤和低效率。企業(yè)增長得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價值觀決定的。124 增長型戰(zhàn)略的適用條件從以上的采用增長型戰(zhàn)略的原因中可以看出，有時使用增長型戰(zhàn)略并不是簡單的從單一經營上考慮，而往往與經營者自身的利益相關。因此，增長型戰(zhàn)略的使用確實存在著一定的誤區(qū)，因為其使用是有相應的使用條件的。戰(zhàn)略時機資源組織機構組織文化125 增長型戰(zhàn)略的利弊分析企業(yè)可以通過發(fā)展擴大自身價值，這體現(xiàn)了經過擴張后的公司市場份額和絕對財富的增加。這種價值既可以成為企業(yè)職工的一種榮譽，又可以成為企業(yè)進一步發(fā)展的動力。企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產經營效率與效益。由于增長型發(fā)展，企業(yè)可以獲得過去不能獲得的嶄新機會，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)總是充滿生機和活力。增長型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。如果競爭對手都采取增長型戰(zhàn)略，如果企業(yè)還在采取穩(wěn)定或緊縮型戰(zhàn)略，那么就很有可能在未來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。126 增長型戰(zhàn)略的缺點易導致盲目發(fā)展降低企業(yè)綜合素質，致使應變能力下降可能會導致企業(yè)注重投資結構、收益率、市場占有率等，忽視產品與服務質量127 1、專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略是集中生產單一產品或服務的增長戰(zhàn)略，即企業(yè)選擇一個或幾個小市場目標，實行專業(yè)化生產與銷售，集中力量，力爭在這些市場上占有較大份額。128 選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的可能的方向確定專業(yè)化戰(zhàn)略的方向：產品線缺口：在相關市場缺少完整的生產線。分配缺口：在產品市場內或通向產品市場的銷售渠道上，缺少實體分配系統(tǒng)或實體分配系統(tǒng)不完善。利用缺口：市場未被充分利用。競爭缺口：競爭對手的銷售策略。彌補方向：充實生產線在現(xiàn)有產品線內開發(fā)新產品擴大實體分配及銷售范圍完善市場銷售網絡改善銷售服務環(huán)境進行促銷通過相關策略進行市場滲透129 專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與缺點優(yōu)勢：可以使企業(yè)更清楚：我們是誰？我們在做什么？深入了解產品市場的需求節(jié)省開支，增加利潤集中各種優(yōu)勢資源，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢缺點企業(yè)產品或服務的市場需求下降，企業(yè)就會遇到困境。130 2、多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)最高層為企業(yè)制定的多項業(yè)務組合戰(zhàn)略，是企業(yè)為涉足不同行業(yè)環(huán)境中的各項業(yè)務制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進入何種領域、如何進入等。是為了開拓新市場，或者避免單一經營的風險，進入新的產品領域。理論基礎協(xié)同效應投資理論131 多元化戰(zhàn)略的主要類型相關多元化戰(zhàn)略：是指進入與企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務價值鏈上有競爭性的、有價值的戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務。不相關多元化戰(zhàn)略：企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務與原有業(yè)務之間沒有任何戰(zhàn)略上的適應性。132 相關多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至于能夠為公司的以下方面帶來不同機會的經營業(yè)務之間，這些方面包括分享技術，對共同的供應商形成更強的討價還價力量，聯(lián)合生產零件和配件，分享共同的銷售力量，使用共同的銷售機構和同樣的批發(fā)商或者零售商，售后服務的聯(lián)合，共同使用一個知名商標，將競爭性的有價值的技術秘訣或生產能力從一種業(yè)務轉移到另一種業(yè)務，合并相似的價值鏈活動以獲得更低的成本。戰(zhàn)略匹配關系可以存在于各業(yè)務價值鏈的任何地方：在于供應商的聯(lián)系中，研發(fā)活動中，在生產、銷售、營銷或者分銷活動中。133 相關多元化的適用條件可以將技術、生產能力從一種業(yè)務轉向另一種業(yè)務。可以將不同業(yè)務的相關活動合并到一直運作，降低成本。在新的業(yè)務中可以借用企業(yè)品牌的信譽。以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關的價值鏈活動134 相關多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢將不同經營業(yè)務的相關活動合并在一起運作，可以降低成本。在新經營業(yè)務中借用公司品牌的聲譽?？梢詫Ｓ屑寄堋⑸a能力或技術由一種經營轉到另一種經營。以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關的價值鏈活動等。135 相關多元化戰(zhàn)略的弱點增加不同管理文化整合的管理工作通過內部新生方式實施相關多元化會對原有的優(yōu)勢項目造成人才的流失或較高的學習成本等。136 多元化戰(zhàn)略的動機原因種類原因方法外部原因產品需要趨向停滯尋求需求增長快的新產品和新市場市場的集中程度在集中程度高的行業(yè)中，企業(yè)通過進入本企業(yè)以外的新產品、新市場追求高增長率和收益率需要的不確定性企業(yè)為了分散風險，開發(fā)其他產品內部原因企業(yè)內部資源潛力通過多元化以充分利用企業(yè)的富裕資源實現(xiàn)規(guī)模經濟擴大企業(yè)規(guī)模，在數(shù)量與質量方面占有豐富的經營資源，享受規(guī)模經濟效益，或彌補企業(yè)規(guī)模不當?shù)娜觞c達不到經營目標或原經營領域收益較差尋求新的增長點，實現(xiàn)預期目標指令性較強的企業(yè)增加收益利用剩余資源搞多元化經營，使組織保持一定的收益率137 非相關多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢經營風險在不同行業(yè)上得以分散通過投資于任何有著最佳利潤前景的行業(yè)，可以使公司的財務資源發(fā)揮最大作用公司的獲利能力可以更加穩(wěn)定138 非相關多元化戰(zhàn)略的弱點不同行業(yè)完全不同的經營特點和競爭環(huán)境，對公司的管理工作提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。由于沒有戰(zhàn)略匹配關系帶來的競爭優(yōu)勢潛力，不相關的多種經營組合的合并業(yè)務并不比各業(yè)務獨立經營所獲業(yè)績總和多反周期多元化求得獲利穩(wěn)定難以取得預期效果。139 不相關多元化的適用條件企業(yè)所在行業(yè)逐漸推動吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降企業(yè)沒有能力進入相鄰行業(yè)；企業(yè)具有進入新行業(yè)所需要的資金和人才；企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。140 多元化戰(zhàn)略與核心能力的關系相關多元化戰(zhàn)略在某種程度上可以延伸企業(yè)的核心能力而非相關多元化戰(zhàn)略則要具體分析141 3、一體化化戰(zhàn)略是指企業(yè)先利用自己在產品、技術和市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度與廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。理論基礎：市場內在化原理協(xié)同效應原理設施的不可分原理主要內容橫向一體化（horizontalintegration）：指企業(yè)兼并處于同一生產經營階段的一個或多個企業(yè)為其實現(xiàn)長期目標的途徑。縱向一體化(verticalintegration)：是企業(yè)經營在其業(yè)務鏈上的延伸。包括后向一體化與前向一體化。142 143 縱向一體化前向一體化：是指企業(yè)向自己業(yè)務鏈的前方發(fā)展而采取的相應戰(zhàn)略措施。前向一體化使企業(yè)更接近消費者，如原材料生產企業(yè)進行產品制造領域，產品生產企業(yè)進入產品銷售領域。通過前向一體化，企業(yè)可以控制生產經營的下一過程，因而提高對產品需求的預測能力并提高競爭優(yōu)勢。后向一體化：是指企業(yè)的發(fā)展受到自己的供應商所限時，采取向自己業(yè)務鏈的后方進入的戰(zhàn)略。后向一體化目的是確保企業(yè)生產經營的穩(wěn)定和企業(yè)發(fā)展所必需的生產資源，通過減少采購成本而降低生產成本，提高產品競爭力。144 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢可獲得低成本要：一體化經濟生產以差別化為基礎的競爭優(yōu)勢使企業(yè)的競爭環(huán)境相對穩(wěn)定提高進入障礙145 縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢當外界技術發(fā)生巨變時，企業(yè)通過垂直一體化所獲取的技術優(yōu)勢就會顯得過時；由于外界需求不定，企業(yè)垂直一體化戰(zhàn)略將面臨較大風險；企業(yè)有時不得不面對單一行業(yè)波動所帶來的巨大風險；增加經營杠桿（固定成本增加）；較高的退出壁壘。146 垂直一體化的方向它是否會提高對戰(zhàn)略起著至關重要作用活動的業(yè)績，降低成本或者加強差異化。它是否與協(xié)調更多階段之間的活動有關的投資成本、靈活性、反應時間以及管理雜費所產生的影響。它是否能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。147 橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢可獲得規(guī)模經濟可以減少競爭對手能夠取得被兼并企業(yè)的市場、技術及管理經驗148 橫向一體化戰(zhàn)略的劣勢易產生管理問題易受到政府相關部門的反壟斷調查易受到其他企業(yè)的聯(lián)手抗衡149 企業(yè)在下列情況下采用水平一體化戰(zhàn)略希望在某一地區(qū)或市場減少競爭對手，取得某種程度的壟斷，以提高進入障礙。企業(yè)在一個成長著的行業(yè)中競爭。需要擴大規(guī)模經濟效益以獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本與人力資源，而競爭者由于缺少管理經驗或特定資源而停滯不前。企業(yè)需要從購并對象身上得到某種特別資源。150 一體化戰(zhàn)略與核心能力的關系一體化戰(zhàn)略使企業(yè)在產業(yè)中實現(xiàn)深度與廣度的擴展。橫向一體化可使企業(yè)的核心能力得以加強?？v向一體化的好處是明顯的，但它對企業(yè)原有的核心能力的影響要具體分析。151 5.2.3穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stabilitystrategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。判定一個組織是否在實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是幾位最高經理口頭上這樣就更難判斷。特征：滿足于過去的經濟效益水平，決定繼續(xù)追求與過去相同或相似的經濟效益目標；繼續(xù)用基本相同的產品或勞務為原有的顧客服務；力爭保持現(xiàn)有的市場占有率和產銷規(guī)模或者略有增長，穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競爭地位；在戰(zhàn)略期內，每年所期望取得的成就按大體相同的比率增長。152 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點與缺點穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點為企業(yè)的經營風險相對較小。由于企業(yè)基本維持原有的產品和市場領域，從而可以用原有的生產領域、渠道、避免開發(fā)新產品核心市場的巨大資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風險。能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。由于經營領域主要與過去大致相同，因而穩(wěn)定戰(zhàn)略不必考慮考慮原有資源的增量或存量的調整，相對于其它戰(zhàn)略態(tài)勢來說，顯然要容易得多。能面因發(fā)展過快而導致的弊端。在行業(yè)迅速發(fā)展的時期，許多企業(yè)無法看到潛伏的危機而盲目發(fā)展，結果造成資源的巨大浪費。能給企業(yè)一個較好的修整期，是企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的發(fā)展做好準備。從這個意義上說，適時的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是增長性戰(zhàn)略的一個必要的醞釀階段。153 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點與缺點穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺陷：穩(wěn)定項戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場需求、競爭格局等內外條件基本穩(wěn)定為前提的。一旦企業(yè)的這一判斷沒有得到驗證，就會打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力之間的平衡，是企業(yè)陷入困境。因此，如果環(huán)境預測有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有問題。特定細分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有較大的風險。由于企業(yè)資源不夠，企業(yè)會在部分市場上采用競爭戰(zhàn)略，這樣做實際上是將資源重點配置在這幾個細分市場上，因而如果對這幾個細分市場把握不準，企業(yè)可能會更加被動。穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成害怕風險，回避風險的文化，這就會大大降低企業(yè)對風險的敏感性，適應性和冒風險的勇氣，從而農業(yè)增加了以上風險的危害性和嚴重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點的戰(zhàn)略都是相對的，企業(yè)在具體的執(zhí)行過程中必須權衡利弊，準確估計風險和收益，并采取合適的風險防范措施。只有這樣，才能保證穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點的充分發(fā)揮。154 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型無變化戰(zhàn)略：無變化戰(zhàn)略就是基本沒有什么變化的戰(zhàn)略。維持利潤戰(zhàn)略：維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略：經過一段時期的快速成長之后，企業(yè)可能變得缺乏效率，或者難以管理。通過購買或內部發(fā)展而新增的事業(yè)部或分公司能使管理人員過度緊張，造成各種資源過于分散。暫停戰(zhàn)略就是在一段時期內降低企業(yè)目標水平，放慢快速成長的步伐，使企業(yè)能夠將各種資源合并在一起使用。謹慎前進戰(zhàn)略：如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識地降低實施進度，步步為營，這就是所謂的謹慎前進戰(zhàn)略。155 適用條件與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應與企業(yè)資源狀況相適應156 5.2.4緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經營戰(zhàn)略。這種收縮和撤退可能出于多種原由和目的，但基本的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意協(xié)收益，以致威脅企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對手的進攻，避開環(huán)境的威脅，保存企業(yè)的實力，以保證企業(yè)的生存，或者利用外部環(huán)境中有利的機會于重新組合資源；進入新的經營領域，實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。157 緊縮型戰(zhàn)略的基本特征對企業(yè)現(xiàn)有的產品和市場領域實行收縮、調整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場和某些產品線系列。因而從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的，同時一些效益指標，比如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產的暫停購買等等。緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定和發(fā)展兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支，停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。158 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點及時而果斷地采用緊縮戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在外部環(huán)境不利的情況下，轉危為安，渡過難關。在企業(yè)經營滑坡的情況下，是最大限度地降低損失。幫助企業(yè)更好地進行資產優(yōu)化組合，使企業(yè)在面臨新的機遇時，不致坐失良機。159 緊縮型戰(zhàn)略的缺點可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務和市場，使企業(yè)總體利益受損。企業(yè)消極的經營狀態(tài)損害員工士氣?？赡苷兄律鐣牟涣挤从?，影響公眾印象。160 緊縮型戰(zhàn)略的類型轉向戰(zhàn)略(turnaroundstrategy)：指當企業(yè)現(xiàn)有經營領域的市場吸引力微弱、失去發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經營活動發(fā)生困難，或者發(fā)更好的領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉移陣地，另辟道路所實行的收縮放棄戰(zhàn)略(divestmentordivestiturestrategy)：轉向戰(zhàn)略無效時采用緊縮戰(zhàn)略依附戰(zhàn)略(captivecompanystrategy):成為客戶的依附者清算戰(zhàn)略(bankruptcyorliquidationstrategy)：企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產時通常將企業(yè)的資產轉讓、出賣或者停止全部經營業(yè)務結束企業(yè)生命。161 緊縮型戰(zhàn)略的適用條件適應性緊縮：在經營時出現(xiàn)了更好的機會，為了把握機會去實現(xiàn)長遠的營運目標，而采用緊縮性的戰(zhàn)略。失敗性緊縮：由于內部管理決策失誤、管理不善等原因，導致企業(yè)經營狀況惡化、競爭地位受到削弱，企業(yè)不得不采取緊縮戰(zhàn)略，最大限度地減少損失，保存實力。調整性緊縮：經濟不景氣、資源緊縮、產品滯銷、出現(xiàn)重大矛盾、財務狀況惡化、以及原有的經營領域處于不利競爭地位時采用這一戰(zhàn)略。162 5.2.5混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略是穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略的組合，事實上，許多有一定規(guī)模的企業(yè)實行的并不只是一種戰(zhàn)略，從長期來看是多種戰(zhàn)略的結合使用。根據(jù)不同的分類方式，混合型戰(zhàn)略可以分為不同的種類。按照各自戰(zhàn)略的構成不同，混合型戰(zhàn)略可以分為以下幾類：同一類型的戰(zhàn)略組合。所謂同一類型的戰(zhàn)略組合是指企業(yè)采取穩(wěn)定、增長和緊縮種的一種戰(zhàn)略態(tài)勢作為主要的戰(zhàn)略方案，但具體的戰(zhàn)略業(yè)務單位又是由不同類型的同一種戰(zhàn)略態(tài)勢來指導。因此，從嚴格意義上來說，同一類型的戰(zhàn)略的組合并不是“混合戰(zhàn)略”，因為它不過是在某一戰(zhàn)略態(tài)勢中的不同具體類型的組合。不同類型的戰(zhàn)略組合。這是指企業(yè)采用穩(wěn)定，增長和緊縮戰(zhàn)略中的兩種以上的戰(zhàn)略態(tài)勢的組合，因而這是嚴格意義上的混合型戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)的高層管理者能很好的協(xié)調和溝通企業(yè)內部的各戰(zhàn)略業(yè)務單位之間的關系。163 按照戰(zhàn)略組合的順序不同，混合型戰(zhàn)略可以分為如下幾種：同時性戰(zhàn)略組合。順序性戰(zhàn)略組合一般來說，不少企業(yè)既采用同時性戰(zhàn)略組合，又采用順序性戰(zhàn)略組合。164 5.2.6進攻型戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略的條件擁有持久的競爭優(yōu)勢在其他活動中相似有某些阻擋領先報復的辦法165 進攻戰(zhàn)略的途徑重新組合重新界定競爭范圍純投資進攻領先者聯(lián)盟166 阻止領先者的報復混合動機高領先者反應成本不同的財務優(yōu)先目標業(yè)務組合限制規(guī)章制度的壓力盲點錯誤定價競爭中的紳士風度167 領先者脆弱的信號行業(yè)信號突發(fā)的技術革命買主變化變化的銷售渠道改變的投入水平競爭中的紳士風度領先者信號徘徊其間不滿意的顧客現(xiàn)行行業(yè)技術的開拓者非常高的利潤率規(guī)章制度問題的歷史完成上級單位業(yè)務指標不得力168 進攻領先者與行業(yè)結構169 5.2.7防御型戰(zhàn)略在一個競爭性的市場上，所有的公司都會受到來自其他公司的挑戰(zhàn)。市場上的進攻性行動既可以來自行業(yè)的新進入者，也可以來自于那些尋求改善現(xiàn)有地位的既有公司。防御型戰(zhàn)略的目的是降低被攻擊的風險，減弱任何已有的競爭性行動所產生的影響，影響挑戰(zhàn)者從而使他們的行動瞄準其他競爭對手雖然一方面防御性戰(zhàn)略通常不會提高公司的競爭優(yōu)勢，但是另一方面它有組于加強公司的競爭地位，捍衛(wèi)公司最有價值的資源和能力不被模仿，維護公司已有的競爭優(yōu)勢。170 提高防御能力的三個戰(zhàn)術提高結構性障礙增加預期報復減少進攻誘因171 提高結構性障礙填補產品或定位空缺封鎖銷售渠道入口提高顧客的轉換成本提高進行實驗的成本防御性地增加規(guī)模經濟防御性地增加服務內容排除可選技術投資保護專利技術加強與供應商的關系提高競爭者的投入成本防御性地追求相互關系鼓勵提高障礙的政府政策結盟以提高障礙或接受挑戰(zhàn)者加盟172 增加預期報復顯示防御的決心顯示初始障礙建立封鎖地位匹配保證提高退出或失去市場份額的成本積累報復資源鼓勵好的競爭者樹立榜樣建立防御聯(lián)盟173 減少進攻誘因降低利潤目標控制競爭者的假設公開真實的內部增長預測在公開的討論會上討論對本行業(yè)事件的真實理解人為地捏造一些短期的利潤水平，利用會計手段掩蓋部份盈利能力174 進攻期間的報復破壞實驗市場或介紹市場踴躍式前進訴訟175 防御戰(zhàn)略威懾反應對削價的反應防御中的陷井176 3企業(yè)競爭戰(zhàn)略競爭的目的是更好地為顧客提供他們想要的東西，使企業(yè)能夠贏得某種競爭優(yōu)勢，并戰(zhàn)勝競爭對手。競爭戰(zhàn)略的核心是企業(yè)內部所采取的用來為顧客提供上乘價值的行動。177 主要內容5.3.1基本競爭戰(zhàn)略5.3.2經營單位戰(zhàn)略5.3.3企業(yè)進入戰(zhàn)略178 5.3.1基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特提出。是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。波特認為：一個企業(yè)只能擁有兩種“基本的競爭優(yōu)勢，即低成本與產品差異化”，這二者與某一特定的業(yè)務范圍相結合可以得出三個基本競爭戰(zhàn)略。179 五種一般的競爭戰(zhàn)略全面低成本領先戰(zhàn)略集中的差異化戰(zhàn)略集中的低成本戰(zhàn)略廣泛的差異化戰(zhàn)略最優(yōu)成本戰(zhàn)略廣泛的顧客面狹窄的顧客面與細分市場目標市場追求的競爭優(yōu)勢180 1、低成本戰(zhàn)略（costleadershipstrategy）又稱成本領先戰(zhàn)略(Overallcostleadership)，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。以低價格為導向，提供低成本的產品與服務，保持產品和服務與競爭對手具有相似的價值，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略獲利的兩種選擇：利用低成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的產品或服務價格，大量吸引對成本敏感的購買者，從而提高總利潤。不削價，滿足于現(xiàn)在的市場份額，利用低成本優(yōu)勢提高單位利潤，從而提高企業(yè)的總利潤和總投資回報率。181 低成本戰(zhàn)略實現(xiàn)途徑比競爭對手更有效地從事價值鏈活動，更好地管理推動價值鏈活動的各個因素，企業(yè)通過有效地管理價值鏈上每一個環(huán)節(jié)的活動，可以節(jié)約許多資源和能力，降低成本。改造企業(yè)價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。簡化產品設計削減產品或服務的附加，只提供基本的無附加功能的產品或服務轉向更簡單的資本密集度低、更簡便、更靈活的技術過程尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料或零配件使用“直接到達用戶”的營銷和銷售策略將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方182 低成本戰(zhàn)略對企業(yè)的要求理論基礎：規(guī)模效益與經驗曲線設計一系列便于生產和維修的產品，保持相對較寬產品系列以分散成本；同時，要使該產品為主要的用戶群服務，增加產品數(shù)量要求企業(yè)有很高的購買先進設備的前期投資，進行激進的定價策略和承受初期的虧損，以獲取市場份額低成本會給帶來高額的邊際利潤，將這種利潤再投資到新設備，是維持低成本地位的先決條件，以形成一個良性循環(huán)在組織上，要求企業(yè)結構分明，責任明確，實行目標考核為基礎的激勵制度，實施嚴格的成本控制措施，經常編制詳細的成本控制報告183 根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：簡化產品型成本領先戰(zhàn)略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。改進設計型成本領先戰(zhàn)略；材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略；人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略；生產創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略；184 低成本戰(zhàn)略成功的關鍵因素準確把握成本核心的驅動因素建立注重成本的企業(yè)文化積極投資建立可以實現(xiàn)低成本的資源與能力嚴格的成本控制組織體系和管理185 成本領先戰(zhàn)略的適用條件現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；企業(yè)所處產業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的；實現(xiàn)產品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產品的方式相同；消費者的轉換成本很低；消費者具有較大的降價談判能力。186 企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；生產加工工藝技能；認真的勞動監(jiān)督；設計容易制造的產品；低成本的分銷系統(tǒng)。187 成本領先戰(zhàn)略的收益與風險采用成本領先戰(zhàn)略的收益在于：抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；抵御購買商討價還價的能力；更靈活地處理供應商的提價行為；形成進入障礙；樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。采用成本領先戰(zhàn)略的風險主要包括：降價過度引起利潤率降低；新加入者可能后來居上；喪失對市場變化的預見能力；技術變化降低企業(yè)資源的效用；容易受外部環(huán)境的影響。188 2、差異化戰(zhàn)略（Differentiation）所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業(yè)要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的類型：產品差異化戰(zhàn)略：產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。服務差異化戰(zhàn)略服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。人事差異化戰(zhàn)略：訓練有素的員工應能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。形象差異化戰(zhàn)略189 差異化的作用收取產品的高價提高銷售量獲取購買者對品牌的忠誠190 差異化戰(zhàn)略成功的關鍵因素研究消費者需求和行為企業(yè)能提供的差異化最好與獨特的內部能力、核心能力和卓越能力相聯(lián)系，使之成為持久的差異化企業(yè)所提供的這些屬性與競爭對手所提供的屬性應有易于分辨的差別，或者是開發(fā)了某種獨特的能力來滿足消費者的需求要把獲取差異化的成本控制在差異化屬性在市場上所能索要的價格之下191 差異化戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑提供能夠降低消費者使用企業(yè)產品的總成本的產品的屬性的用戶特色提供能夠提高購買者從產品中得到的性能增加能夠從非經濟或者無形性的角度提高的購買者的滿意度以卓越的能力為基礎進行競爭，為顧客提供價值192 差異化戰(zhàn)略的適用條件（外部）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。193 差異化戰(zhàn)略的條件（內部）：具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；企業(yè)具有以其產品質量或技術領先的聲望；企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；很強的市場營銷能力；研究與開發(fā)、產品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調性；企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施；各種銷售渠道強有力的合作。194 實施差異化戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢由于差異化而建立起顧客對企業(yè)(品牌)的忠誠以及對價格敏感性的下降，為企業(yè)防御競爭對手的挑戰(zhàn)開辟一個緩沖區(qū)；產生一種顧客忠誠或某種獨特性形式的進入壁壘，有效地抵御潛在進入者和替代品的威脅；增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業(yè)195 差異化戰(zhàn)略的風險過度差異化。無價值的差異化過高的溢價忽視價格信號：忽視向消費者暗示或宣傳差異化的價值，僅僅依靠內在產品的屬性來獲得差異化不正確的差異化：不是消費者需要的差異化只重視產品而忽視整個價值鏈的差異化可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況；大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發(fā)展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；196 3、集中化戰(zhàn)略（Focus）集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。是最普遍的一種公司戰(zhàn)略，采用集中戰(zhàn)略的企業(yè)將全部或大部分資源集中使用于最能代表自己優(yōu)勢的某一業(yè)務上，力求在該業(yè)務上取得最優(yōu)業(yè)績。理論基礎：規(guī)模經濟原理學習曲線原理供求規(guī)律原理197 集中化戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑以低成本為基礎的聚焦戰(zhàn)略是企業(yè)要以比競爭對手低的成本為特定市場服務以差異化為基礎的聚焦戰(zhàn)略是企業(yè)能夠給某一市場的消費者提供他們認為更能滿足自身需求的產品或服務198 聚焦型戰(zhàn)略對企業(yè)的要求選擇戰(zhàn)略目標市場目標市場足夠大，可以盈利小市場具有很好的成長潛力小市場不是行業(yè)主要競爭企業(yè)成功的關鍵市場企業(yè)有相應的資源與能力，能夠比競爭對手更好地滿足目標市場企業(yè)憑借在市場內建立的顧客商譽和企業(yè)服務可以防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者形成獨特的能力，滿足目標市場顧客的需求199 聚焦型戰(zhàn)略的優(yōu)勢在生產技術、市場知名度、對用戶要求敏感性及對市場的了解上普遍強于進行多樣化生產的競爭對手。由于采取集中戰(zhàn)略意味著企業(yè)活動范圍相對較小，所以可使企業(yè)較易采取科學的管理方式，以及提高效益和經濟價格提供高質量的產品，這種聚焦者的能力可以作為防御潛在進入者的壁壘，是替代品企業(yè)必須克服的障礙。強大的客戶談判優(yōu)勢。從業(yè)從事單一業(yè)務，企業(yè)的方向、目標都很清楚和明確，能夠充分利用人員的專業(yè)知識，發(fā)揮學習效應。對追加資源的要求較低，最能發(fā)揮企業(yè)的現(xiàn)有能力。戰(zhàn)略目標集中明確，經濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。200 聚焦型戰(zhàn)略的弱點隨著社會的發(fā)展和產業(yè)壽命周期的推移，任何一項單一業(yè)務都會走到盡頭。當行業(yè)利潤豐厚時，競爭會日趨激烈，此時會有更強的潛在競爭對手進入，此時企業(yè)可能有滅頂之災。長期實行集中戰(zhàn)略易產生管理惰性和學習惰性。由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發(fā)生變化，技術出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產品或服務需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊；競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略；產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。201 采用集中戰(zhàn)略的適宜條件具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品；在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略；企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場；行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。202 集中戰(zhàn)略對核心能力的要求企業(yè)的核心能力具有明顯的優(yōu)勢。企業(yè)自身的核心能力有足夠的認識并能在其保持工作上得心應手。203 4、夾在中間型戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢低成本地位獨特性戰(zhàn)略目標整個產業(yè)范圍成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略特定細分市場成本聚焦戰(zhàn)略差異化聚焦戰(zhàn)略204 5.3.2經營單位戰(zhàn)略主要解決在特定行業(yè)或市場中去參加競爭，改善自身的競爭地位，贏得競爭優(yōu)勢。205 戰(zhàn)略業(yè)務單位的特征有獨立的業(yè)務；它是一項獨立業(yè)務或相關業(yè)務的集合體，但在計劃工作中能與公司其他業(yè)務分開而單獨作業(yè).有不同的任務；它有區(qū)別于其他業(yè)務單位的具體任務，大目標相同，從不同的方向去努力.有自己的競爭者；在各自的領域都有現(xiàn)實的或潛在的對手.掌握一定的資源；掌握公司分配的資源的控制權，以創(chuàng)造新的資源.有自己的管理班子;它往往有一位經理，負責戰(zhàn)略計劃、利潤業(yè)績，并且控制影響利潤的大多數(shù)因素.能從戰(zhàn)略計劃中得到好處;它有相對的獨立權，能按貢獻分得應有的利潤和其他好處.可以獨立計劃其他業(yè)務.可以擴展相關業(yè)務或新的業(yè)業(yè)務.206 1、經營單位的投資戰(zhàn)略概念：企業(yè)或經營單位根據(jù)自身經營組合的性質與水平，在人力、財力與物力資源方面的投入，以形成總分優(yōu)勢的戰(zhàn)略?；拘问剑?07 相　對　競　爭　地　位強中弱開發(fā)、整頓增長成熟、飽和、僵持衰退市場演變階段增　長　份　額　戰(zhàn)　略增　長　戰(zhàn)　略增　長　份　額　戰(zhàn)　略盈　　　利　　戰(zhàn)　　略市場集中與常用投資戰(zhàn)略208 常用投資戰(zhàn)略的特征戰(zhàn)略類型競爭定位投資狀況1投資份額戰(zhàn)略開發(fā)階段增強地位適當投資整頓階段增強地位高投資其他階段增強地位極大投資2增長戰(zhàn)略維持地位高投資3盈利戰(zhàn)略維持地位適當投資4市場集中和資產減少戰(zhàn)略將目標地位降到最低的防御水平適當回收投資5轉變戰(zhàn)略改善地位極小到中等投資6財產清算或撤退戰(zhàn)略地位為零負投資209 增長份額戰(zhàn)略210 增長戰(zhàn)略211 盈利戰(zhàn)略212 市場集中和資產減少戰(zhàn)略213 轉變戰(zhàn)略214 財產清算或撤退戰(zhàn)略215 2、不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略分散行業(yè)中的經營戰(zhàn)略新興行業(yè)中的經營戰(zhàn)略成熟行業(yè)中的經營戰(zhàn)略停滯和衰退行業(yè)的經營戰(zhàn)略快速發(fā)展市場的經營戰(zhàn)略216 分散行業(yè)中的經營戰(zhàn)略217 新興行業(yè)中的經營戰(zhàn)略218 成熟行業(yè)中的經營戰(zhàn)略219 停滯和衰退行業(yè)的經營戰(zhàn)略220 快速發(fā)展市場的經營戰(zhàn)略221 3、不同競爭地位的競爭戰(zhàn)略行業(yè)領導者的戰(zhàn)略二流公司的競爭戰(zhàn)略弱小公司的戰(zhàn)略222 行業(yè)領導者的戰(zhàn)略223 二流公司的競爭戰(zhàn)略224 弱小公司的戰(zhàn)略225 危機公司的轉變戰(zhàn)略226 4、經營單位國際化戰(zhàn)略國際化的動因分析國際戰(zhàn)略的類型國際化的形勢性因素經營單位國際化戰(zhàn)略的模式227 228 國際化的動因分析229 國際戰(zhàn)略的類型230 國際化的形勢性因素231 經營單位國際化戰(zhàn)略的模式232 5.3.3企業(yè)進入戰(zhàn)略行業(yè)分析影響行業(yè)動向的因素決定行業(yè)競爭狀態(tài)的因素行業(yè)內各企業(yè)間戰(zhàn)略的差異進入戰(zhàn)略的類型企業(yè)并購內部創(chuàng)業(yè)合資經營233 1、企業(yè)并購戰(zhàn)略企業(yè)購并是指一個企業(yè)購買另一個企業(yè)的全部或部分資產或產權，從而影響、控制被收購的企業(yè)，以爭強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經營目標的行為。合并＋收購企業(yè)的購并有多種類型，從不同的角度有不同的根類方法，下面分別從購并雙方所處的行業(yè)、購并的方式、購并得動機、購并的支付方式進行分類。234 企業(yè)并購動因分析235 企業(yè)購并應該注意的問題236 2、內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略237 3、合資經營合資經營是指兩個以上的公司共同出資創(chuàng)建一個新公司以利于出資各方的發(fā)展需求。合資經營戰(zhàn)略的優(yōu)點有：有利于改進企業(yè)與外部的交流并擴大經營網絡。有利于實現(xiàn)全球化經營。有利于降低經營風險。采用合資戰(zhàn)略的原因有：在生產經營上具有緊密聯(lián)系的企業(yè)為了達到經濟規(guī)模和保持正常的生產秩序，而實行合資經營以便進入彼此的經營領域。出于政治上的原因，許多第三世界國家規(guī)定外國投資者必須采取與國內企業(yè)合資的方式。在資源和能力方面存在著互補關系的企業(yè)為促進雙方的發(fā)展和分擔風險，也往往容易采取合資的方式。合資經營的方式一般有以下幾種：簽訂許可證合同。它的好處是可以超越生產經營的障礙直接進入新的領域。簽訂生產合同。它的好處是企業(yè)可以以極小的風險進入新的經營領域。共同投資。企業(yè)與其他經營領域的企業(yè)共同創(chuàng)辦企業(yè)，從而實現(xiàn)風險共擔，能力互補。238 4、企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的，通過一定的方式組成的網絡式的聯(lián)合體。戰(zhàn)略聯(lián)盟是現(xiàn)代企業(yè)組織制度的一種創(chuàng)新，隨著經濟的發(fā)展，企業(yè)作為組織社會資源的最基本的單位，其邊界越來越模糊，目前，網絡式組織已經成為企業(yè)組織發(fā)展的一種趨勢，戰(zhàn)略聯(lián)盟正是具備網絡組織的特點。239 戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析240 戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式241 組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應該注意的問題242 5、企業(yè)外包戰(zhàn)略外包是一個戰(zhàn)略管理模型,所謂外包（Outsourcing），在講究專業(yè)分工的二十世紀末，企業(yè)為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務委外給外部的專業(yè)公司，以降低營運成本，提高品質，集中人力資源，提高顧客滿意度。外包業(yè)是新近興起的一個行業(yè)，它給企業(yè)帶來了新的活力。243 外包興起的原因全球經濟的重新整合相關行業(yè)的發(fā)展趨于成熟競爭日益國際化外包營運成本降低244 外包的優(yōu)點企業(yè)可以集中有限資源，建立自己的核心競爭能力，并使其不斷得到提升，進而構筑企業(yè)所在行業(yè)的進入壁壘避免組織過度膨脹，使組織更加靈活地進行競爭降低風險與合作伙伴分擔風險不受限既有的專業(yè)知識技能,企業(yè)運作更靈活245 外包的風險會使企業(yè)失去對一些產品或服務的控制，從而增加了企業(yè)正常生產的不確定性，有可能喪失對外包的控制，影響整個企業(yè)戰(zhàn)略目標外包所產生的收益分配的不確定性會使公司承擔很大的盈利風險外包產生的一個較大的潛在的問題是員工的問題外包戰(zhàn)略所造成的最重要的潛在風險是有關企業(yè)學習機會和核心能力培養(yǎng)機會喪失的問題246 4經典案例分析討論247