青島啤酒成功案例分析

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1、青啤擴(kuò)張成功的“秘訣青啤的擴(kuò)張模式是：“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”。通過(guò)低成本擴(kuò)張，近年來(lái)，青啤以小的代價(jià)并購(gòu)了一大批嚴(yán)重虧損的小型啤酒企業(yè)。為此，許多人擔(dān)心青啤收購(gòu)了一批“垃圾企業(yè)”，將青啤這個(gè)世界名牌拖垮。但今年上半年，青島啤酒集團(tuán)效益大幅增長(zhǎng)，產(chǎn)銷(xiāo)量突破120萬(wàn)噸，比去年同期增長(zhǎng)40％，利稅增長(zhǎng)了82％。這其中60％的利潤(rùn)來(lái)自于青啤并購(gòu)的38家企業(yè)。截止目前，青啤兼并的近40家企業(yè)，除三四家處在必要的調(diào)整期外，其余全部贏利，這表明，青啤“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”的戰(zhàn)略已獲得了成功，也以實(shí)踐證

2、明了青啤的擴(kuò)張之路的正確性。預(yù)計(jì)青啤今年產(chǎn)銷(xiāo)量將突破260萬(wàn)噸，躋身世界啤酒十強(qiáng)，利稅總額也將上升到全國(guó)行業(yè)首位，初步實(shí)現(xiàn)做“大”做“強(qiáng)”的目標(biāo)。青啤的擴(kuò)張之路何以能成功？從企業(yè)具體操作的角度審視青啤的擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)，或許會(huì)給企業(yè)界更多的啟示?！暗统杀緮U(kuò)張”的提出“發(fā)展才是硬道理?！苯鼛啄?，青啤集團(tuán)公司一直遵循這條原則，把如何將企業(yè)做大、做強(qiáng)作為頭等大事來(lái)抓。青啤集團(tuán)的發(fā)展擴(kuò)張是由多方面因素決定的。1、自身發(fā)展的需要。青島啤酒擁有近百年的歷史，是世界知名品牌，但同美國(guó)百威、日本朝日等世界大啤酒集團(tuán)相比

3、，產(chǎn)量和規(guī)模卻是“袖珍型”的，這明顯與青島啤酒世界級(jí)的品牌知名度不相稱(chēng)。進(jìn)入90年代后，青島啤酒仍抱著“皇帝女兒不愁嫁”的貴族心態(tài)，產(chǎn)量一直在二、三十萬(wàn)噸徘徊。到1996年，青島啤酒的市場(chǎng)份額只剩下2％左右，可謂“有品牌、無(wú)規(guī)模”。面對(duì)既成的市場(chǎng)格局，青島啤酒必須加快發(fā)展才能不被市場(chǎng)淘汰。2、外部環(huán)境的要求。隨著國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)的飛速發(fā)展和向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)換，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。國(guó)外洋啤酒大舉搶灘中國(guó)市場(chǎng)，使國(guó)內(nèi)啤酒競(jìng)爭(zhēng)逐漸演變?yōu)閲?guó)際啤酒大戰(zhàn)；在許多中小啤酒企業(yè)紛紛破產(chǎn)、倒閉的同時(shí)，國(guó)內(nèi)部分大啤酒集

4、團(tuán)迅速崛起，全國(guó)啤酒行業(yè)大集團(tuán)割劇之勢(shì)已經(jīng)形成。在此形勢(shì)下，不發(fā)展就要落后，發(fā)展慢了也要落后，只有加快發(fā)展才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。3、條件機(jī)遇的成熟。美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治·斯蒂格勒曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并而成長(zhǎng)起來(lái)的?！?997年，黨的十五大勝利召開(kāi)，各級(jí)政府制定了鼓勵(lì)兼并、促進(jìn)聯(lián)合的新政策，同時(shí)，一些瀕臨破產(chǎn)的中小啤酒廠急欲尋找合作伙伴，這些都給青啤公司的改革和發(fā)展帶來(lái)了歷史性的機(jī)遇。1996年，青啤公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，迅速解放思想、轉(zhuǎn)變

5、觀念，調(diào)整發(fā)展思路。1998年，組織召開(kāi)了青島啤酒“大名牌”發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)，確立了以“名牌帶動(dòng)”式資產(chǎn)重組為核心的“大名牌”發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用青島啤酒的品牌、資金、技術(shù)、政策、人才等優(yōu)勢(shì)，走上了低成本擴(kuò)張的規(guī)模經(jīng)濟(jì)之路?！睢暗统杀緮U(kuò)張”的做法青啤公司在發(fā)展擴(kuò)張方面，早在1994年、1995年就有過(guò)嘗試，先后收購(gòu)了揚(yáng)州啤酒廠和西安漢斯啤酒廠，但由于當(dāng)時(shí)經(jīng)驗(yàn)、管理、技術(shù)、外部環(huán)境等問(wèn)題，并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。從1997年開(kāi)始，青啤公司在吸取了前兩次并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，加快了低成本擴(kuò)張的步伐，通過(guò)破產(chǎn)收

6、購(gòu)、政策兼并、控股聯(lián)合等方式，先后收購(gòu)兼并了平度、日照、平原、菏澤、薛城、榮成、馬鞍山、黃石、應(yīng)城、蓬萊、蕪湖、上海等地的近40家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，使企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大到250萬(wàn)噸以上，躍居國(guó)內(nèi)同行業(yè)前茅。（一）以科學(xué)、客觀的分析論證為前提青啤公司無(wú)論是在購(gòu)并之初，還是在購(gòu)并之后，都要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入、細(xì)致的分析、論證。對(duì)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、購(gòu)并的可行性、企業(yè)的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行認(rèn)真分析和研究，有力地保證了購(gòu)并企業(yè)的質(zhì)量和集團(tuán)整體的健康運(yùn)作。（二）堅(jiān)持以啤酒生產(chǎn)為主業(yè)青啤公司雖步入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)較晚，但并沒(méi)有

7、“跟風(fēng)轉(zhuǎn)”，盲目進(jìn)入自身不熟悉或不相關(guān)的領(lǐng)域，一直堅(jiān)持以啤酒為主導(dǎo)產(chǎn)品的擴(kuò)張，近幾年原則是不涉足其他行業(yè)。因?yàn)榍嗥〉淖陨韮?yōu)勢(shì)在啤酒行業(yè)，所以要集中一切財(cái)力、人力、物力和技術(shù)在啤酒行業(yè)創(chuàng)造絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，努力把“蛋糕”做大。（三）充分遵循擴(kuò)張的四原則青啤公司成功購(gòu)并30多家啤酒廠的過(guò)程中，始終遵循擴(kuò)張的四原則，市場(chǎng)布局合理—每個(gè)企業(yè)要有半徑150公里以上的“市場(chǎng)圈”，不能造成市場(chǎng)重疊；市場(chǎng)潛力大—這一地區(qū)的人口密度、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣等，符合啤酒企業(yè)的市場(chǎng)拓展要求；有一定的人才資源—被購(gòu)并企業(yè)有熟練的操

8、作工人，有一定的管理基礎(chǔ)；長(zhǎng)短期利益兼顧—既要在短期內(nèi)見(jiàn)到效益，又有適合長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的巨大空間。符合這四條原則才會(huì)成為購(gòu)并對(duì)象，否則，青啤會(huì)毫不猶豫地放棄。（四）加強(qiáng)擴(kuò)張后的管理1、派駐工作組。對(duì)于新購(gòu)并的企業(yè)，青啤公司派出三個(gè)工作組，推行貫徹青島啤酒的企業(yè)文化和管理思想：一是青島啤酒管理模式宣傳貫徹小組，到子公司推廣集團(tuán)公司的“一個(gè)中心、六個(gè)體系、二個(gè)支撐”的青島啤酒管理模式，重點(diǎn)推廣應(yīng)用干部競(jìng)爭(zhēng)上崗、工人優(yōu)化組合、大宗原材物料招標(biāo)議標(biāo)、營(yíng)銷(xiāo)模式以及成本控制體系等先進(jìn)有效的管理方法。二是工藝技術(shù)提