營銷渠道模式分析

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1、直銷：未來最有生命力的銷售模式常見的渠道管理模式有六種:一是一級(jí)代理渠道。它是一種垂直化渠道。其優(yōu)點(diǎn)是覆蓋面廣，鋪貨迅速，資金周轉(zhuǎn)快，節(jié)約成本和人力；缺點(diǎn)是容易受制于經(jīng)銷商，對(duì)市場反應(yīng)慢，對(duì)終端的控制能力弱，渠道推動(dòng)力弱。如格蘭仕、摩托羅拉、諾基亞采用此模式。二是省級(jí)代理渠道，是一級(jí)代理制和扁平渠道的折屮，具有大部分一級(jí)代理制的優(yōu)點(diǎn)，而又大大減弱對(duì)經(jīng)銷商的依賴；最大的缺點(diǎn)就是容易造成省際竄貨，因此最好一個(gè)省只有一個(gè)貨源。采用此模式的有TCL手機(jī)，西門子部分型號(hào)手機(jī)。三是K/A直供渠道。主要是只對(duì)重點(diǎn)客戶，如大的連鎖零售商進(jìn)行直接供貨。如沃

2、爾瑪、國美、好又多等，其運(yùn)作成本低，代表了零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)；然而它壓低廠家毛利、終端價(jià)格不受控制易造成渠道體系混亂，同時(shí)提供增值服務(wù)的能力也較弱。目前許多品牌都采用K/A直供作為混合渠道的成分之一，而罕有作為唯一渠道者，原因在于此。四是全面直供，是一種扁平化渠道。即繞開所有批發(fā)商，直接向零售商供貨。其優(yōu)點(diǎn)是可以完全掌握渠道，終端推動(dòng)力大，營銷措施容易貫徹，對(duì)銷售前景庫存等預(yù)測(cè)準(zhǔn)確。但其費(fèi)用高、收效慢、銷售隊(duì)伍難管理，資金周轉(zhuǎn)慢，庫存風(fēng)險(xiǎn)大。采用此模式的有海爾、科龍、波導(dǎo)、科健等。五是自建連鎖店。其特點(diǎn)是只有加盟的零售商才可以向廠家拿貨。它

3、擁有全面直供的扁平化渠道的優(yōu)勢(shì)，但銷售隊(duì)伍與全面直供相比精干得多。然而，自建網(wǎng)絡(luò)的速度相對(duì)較慢，開專賣店投入大，廠家對(duì)終端法人控制力有限。此模式的執(zhí)行者有春蘭、TCL電腦、雅芳。六是混合模式，即以上幾種模式混合運(yùn)用。一般操作難度較大，分型號(hào)策略是可行的一種，即某些型號(hào)用K/A渠道，某些型號(hào)用傳統(tǒng)批發(fā)渠道。但由于不同模式的價(jià)格體系相差太大，如用一級(jí)代理渠道，就會(huì)有幾種價(jià)格，而K/A渠道的價(jià)格一定比一級(jí)代理渠道價(jià)格低，所以價(jià)格無法協(xié)調(diào)，產(chǎn)生渠道沖突，最后可能只剩K/A模式。以上六種渠道模式，無法比較出最優(yōu)渠道模式，每個(gè)模式都有做得很成功的大廠

4、家。其實(shí)，做得成功的廠家都是把模式優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，消除模式缺點(diǎn)，揚(yáng)長避短。因此，要根據(jù)自身實(shí)際，選擇出適合自己的渠道模式，方是上策。渠道兩大生力軍從未來發(fā)展趨勢(shì)看，巨型的連鎖零售商和無店鋪的直銷模式將是最有生命力的。巨型的連鎖零售商將是未來大的發(fā)展方向之一，它的顧客具有較高的忠誠度，同時(shí)每一個(gè)連鎖店都具有廣告效應(yīng)，裝修一致的店面、風(fēng)格統(tǒng)一的布置、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)等都是一種宣傳。然而，陳碩堅(jiān)認(rèn)為,自建連鎖店不是什么情況下都可以做的，只有它的貨源品種有足夠多才可以做。例如，一個(gè)專門做床的廠商，或?qū)ｉT生產(chǎn)水龍頭的廠商就不可以做連鎖店，原因在于它的產(chǎn)

5、品線太窄、太單一，其利潤不足以彌補(bǔ)開店的成本。以做連鎖店出名的雅芳，其化妝品種類已夠多的了,但其連鎖店如今還耍兼售服裝等其它商品。另一個(gè)大的趨勢(shì)就是直銷。最出名的就是戴爾模式和安利模式。戴爾模式代表的是網(wǎng)上直銷模式，而安利模式則代表多層次直銷模式。提起安利的多層次直銷模式，大家會(huì)認(rèn)為是傳銷。其實(shí)，我國被禁止的傳銷是變了味的傳銷，那種成本價(jià)為200元的床褥開價(jià)叫至3萬元的是一種欺騙的傳銷。安利的直銷與其有本質(zhì)不同，其出廠價(jià)是零售價(jià)的4折，這是在正常的渠道費(fèi)用范圍Z內(nèi)的，而且出售產(chǎn)品僅有四重上線是有提成的。怎樣避免渠道沖突？以上講的省級(jí)代理容

6、易造成簾貨，以及混合模式易造成價(jià)格混亂，就是渠道易產(chǎn)生的最普遍的兩種沖突。這兩種沖突互為因果，惡性循環(huán)。究其原因有以下幾種：對(duì)經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)部門的考核目標(biāo)不合理；追求單純的目標(biāo)管理，忽視過程管理；隨意發(fā)貨，沒有固定的下級(jí)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)；各區(qū)域鋪貨不平衡；經(jīng)銷商庫存不合理；廠家、經(jīng)銷商處理積壓產(chǎn)品手法不當(dāng)；經(jīng)銷商價(jià)格的地區(qū)性差異等等。