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1、寶潔:分銷商策略透視刖曰作為寶潔中國有限公司1996年的管理培訓(xùn)生，本人在銷售部門工作了4年之久，由於個(gè)人發(fā)展的需要我在2000年離開了這個(gè)令人尊敬的公司.在隨后的兩年中我選擇了另外一家外企公司，并創(chuàng)辦了一家企業(yè).但這兩年來我一直關(guān)注也許是我一生中最為尊敬的這家企業(yè)，關(guān)注她的發(fā)展,挫折以及調(diào)整，并祈禱她在屮國的更大成功;這兩年中我也大量關(guān)注了其他外企公司在屮國的運(yùn)作，有機(jī)會接觸了不同的運(yùn)作市場的方法和理念,并與之作了大量對比，獲得了很多市場營銷的心得;在此期間接觸和了解了很多中國的民營企業(yè),特別是在消費(fèi)品領(lǐng)或了
2、解他們的市場運(yùn)作和銷售方法，了解和理解他們在中國成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn).他們有著強(qiáng)烈的發(fā)展民族企業(yè)的責(zé)任心和追求民族企業(yè)振興的使命感.這些促使我努力冋顧和總結(jié)我在寶潔公司工作過程中所聞所見和所做的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，希望對正在蓬勃發(fā)展的中國企業(yè)有所裨益.盡管這些想法或者粗淺,或者謬誤但如果對您有所借鑒，我就足矣！寶潔公司為什么會成功?是深厚的對市場的了解功夫，體貼入微的消費(fèi)者需求的把握，新技術(shù)和新方法的大量使用,構(gòu)思獨(dú)特的廣吿之術(shù)，高效快速的銷售執(zhí)行，大量準(zhǔn)確的消費(fèi)者溝通，審慎的產(chǎn)品推廣計(jì)劃，以及周到的售后服務(wù);當(dāng)然更包
3、括企業(yè)的準(zhǔn)確的目標(biāo)，全員共識的戰(zhàn)略，先進(jìn)的企業(yè)文化,核心價(jià)值觀，以及寶潔獨(dú)到的選拔和激勵(lì)人才的方法.盡管大量的書籍和管理案例都有著述，這里將是親歷其屮的經(jīng)驗(yàn)所得.當(dāng)然在這里我將重點(diǎn)介紹作為一名寶潔公司的銷售經(jīng)理所了解到的寶潔公司如何發(fā)展戰(zhàn)略分銷商的獨(dú)到之處.寶潔公司的銷售部門在1999年之前稱為銷售部,全國共分為四個(gè)銷售區(qū)域，即華南，以廣州為區(qū)域中心;華北,以北京為區(qū)域中心;華東,以上海為區(qū)域中心;西部，以成都為區(qū)域中心.每一個(gè)銷售區(qū)域配有相應(yīng)的區(qū)域分銷中心(RegionalDistributionCenter
4、),并有相應(yīng)的后勤，財(cái)務(wù)，人力資源和營銷行政人員.銷售區(qū)域的大區(qū)經(jīng)理在1997年前全部為外籍經(jīng)理但任，1997年寶潔中國有限公司加快了本地化進(jìn)程，於是這些區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)有於九十年代初加入寶潔公司并做出卓越貢獻(xiàn)的中方人士但任，如北方區(qū)經(jīng)理崔廣福先生，系北京大學(xué)國際政治系畢業(yè),是寶潔公司最早於大學(xué)招聘的管理培訓(xùn)生之一，他本人由於在寶潔公司但任分銷商生意系統(tǒng)(DistributorBusinessSystem)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人做出了卓越貢獻(xiàn)而得到了晉升，這個(gè)分銷商生意系統(tǒng)是中國第一個(gè)由制造商幫助分銷商建立的管理進(jìn)銷存的系統(tǒng)，
5、為提升中國分銷商的管理水平和競爭優(yōu)勢立下了汗馬功勞，這也是整個(gè)分銷商管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)，以后的分銷商一體化系統(tǒng)(IntegratedDistributionSystem)和高效分銷商補(bǔ)貨系統(tǒng)(EfficientDistributorReplenishment)都以此系統(tǒng)為基礎(chǔ).華南區(qū)銷售經(jīng)理魏煒先生在華南理工大學(xué)管理系畢業(yè)后，和崔廣福先生同年加入寶潔公司.他負(fù)責(zé)寶潔公司洗衣粉包裝的改革項(xiàng)目，即由原來的紙箱包裝改為塑料袋包裝.這次改革的成功堪稱中國洗衣粉包裝的一場革命.目前基本上所有的洗衣粉塑料袋為包裝，這大大
6、節(jié)省了包裝，儲存和運(yùn)輸?shù)某杀荆蟠筇嵘水a(chǎn)品的競爭優(yōu)勢.在這四個(gè)銷售區(qū)域中承擔(dān)銷售使命的是寶潔公司的分銷商,這些分銷商大多設(shè)在地級城市里,如青島，武漢，哈爾濱等.根據(jù)寶潔公司生意規(guī)模的大小和分銷商的資源，有的城市同吋有兩個(gè)或更多分銷商.所謂分銷商,他與傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商和批發(fā)商不同，他除了需耍承擔(dān)銷售和回款等傳統(tǒng)職能外，還需耍承擔(dān)分銷的職能，即將產(chǎn)品盡可能廣的賣到區(qū)域內(nèi)可以接觸到目標(biāo)消費(fèi)者的地方，使消費(fèi)者便於購買到該產(chǎn)品，這些渠道常常是零售終端，批發(fā)市場，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企業(yè)客戶，酒吧和洗浴中心，美
7、容美發(fā)店等.在寶潔公司1998至1999的財(cái)政年度的80億的銷售里,分銷商承擔(dān)了80%多的份額.在1999年，寶潔公司也面臨了極大的挑戰(zhàn).洗發(fā)水方面，聯(lián)合利華的夏士蓮品牌的推出獲得了極大成功，同吋舒蕾在終端的攻堅(jiān)戰(zhàn)中也獲得了極大的市場份額;洗衣粉方面，雕牌，巧手，奇強(qiáng)，以及奧妙等大量攻城掠地，使汰漬和碧浪以及寶潔公司眾多的合資品牌損失了大量的市場份額;紙品方面，護(hù)舒寶品牌面臨安爾樂，嬌爽，舒而美的競爭而節(jié)節(jié)敗退;舒膚佳生意發(fā)展緩慢?同時(shí)，単純的分銷商渠道也面臨挑戰(zhàn)，一方面,國際連鎖超市大舉進(jìn)入中國，其運(yùn)作常常需
8、要越過分銷商與制造商直接做生意，而部分分銷商也難以承擔(dān)為其提供銷售服務(wù)的功能;另一方面，大量的分銷商存在，他們的覆蓋區(qū)域狹小甚至重疊，常常發(fā)生竄貨，分銷商利潤下降甚至負(fù)利潤,分銷商口身的發(fā)展戰(zhàn)略短識，生意規(guī)模較小等，迫使寶潔公司重新審視與其合作的分銷商.在這種背景下，寶潔公司在屮國的銷售渠道作了巨大的調(diào)整:首先，取消銷售部，代之以客戶生意發(fā)展部(CBD),全面負(fù)責(zé)客戶生意的發(fā)展及服務(wù)工
