淺談寶雞大潤發(fā)

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1、“寶雞大潤發(fā)要開業(yè)啦，現(xiàn)在申請會員有優(yōu)恵”雖然足巨離陳倉園還有十來公里的路程，可最近在寶雞市內許多社區(qū)的居民,都育皂看到身穿紅馬甲的大潤發(fā)業(yè)務員在小區(qū)門口一帶散發(fā)招募超市會員的傳單。大潤發(fā)目前是寶雞最大的。而新超市的開業(yè)，往往意味著新一輪“超市人才戰(zhàn)和超市會員戰(zhàn)”的開打。提起大潤發(fā)，人們都不陌生，大潤發(fā)（RT-MART）是由臺灣潤泰集團于1997年創(chuàng)立的超市品牌，具休由大潤發(fā)流通事業(yè)股份有限公司負責經(jīng)營。大潤發(fā)本著“新鮮、便宜、舒適、便利”的經(jīng)營理念進軍中國大陸。目前中國的一級城市的超市布局已顯飽和，所以大潤發(fā)將目光投向了二級城市。寶雞人潤發(fā)坐落于金臺人道

2、，與肯德基和建材家居城為鄰。人潤發(fā)陳倉五洲超市總而積達3.15萬平方米，英屮營業(yè)而積2.15萬平方米，地下停車場1萬平方米。中國經(jīng)過20多年的改革和發(fā)展，中國零售市場體系已初步建立，并止在向現(xiàn)代零售市場體系的方向發(fā)展和完善，零售市場經(jīng)營主題規(guī)模不斷擴大。近幾年來零售業(yè)態(tài)有如下特點：零售投資成國內投資新熱點，零售呈連鎖和集團化發(fā)展趨勢，外資注入零售業(yè)增幅巨大，市場環(huán)境越來越規(guī)范，商業(yè)地產過熱導致零售業(yè)態(tài)布局不合理，以外資為首的零售大丿占出現(xiàn)扎堆現(xiàn)象，小小零售企業(yè)生存環(huán)境惡劣。而目前寶雞的零售也出現(xiàn)以下狀況：一、業(yè)態(tài)層次不齊，井距明顯；二、整體規(guī)模偏小，各項成

3、本較高。三，服務和布局略顯落后，四，本土企業(yè)跋扈。四、管理水平與國際零售業(yè)的差距較大。從世界零售業(yè)的發(fā)展態(tài)勢分析中國零售業(yè)的發(fā)展趨勢(一)信息化前面對寶雞零售業(yè)現(xiàn)狀的分析可以得出，與國際零售企業(yè)的高科技、高信息化相比,我國零售業(yè)現(xiàn)在存在的最大問題是信息化程度低(-)品牌化即形成零售企業(yè)的品牌效應，利用自己卓越的品牌資產帶來競爭優(yōu)勢(三)集團化由于零售業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟效應最為明顯的行業(yè)之一，零售渠道價值的鞏同和增強對規(guī)模冇著強烈的依賴性近年來寶雞的經(jīng)濟飛速的發(fā)展，人們的經(jīng)濟收入日益殷實，本土的超市己不能滿足人們曰益增長的需求，大潤發(fā)的進駐無疑是給寶雞的零售業(yè)帶來

4、巨大的陣痛，大潤發(fā)對人人樂，華潤萬佳的影響應該不大，但周邊的中小超市可就不好說了。每家大超市的開業(yè),意味著不少中小超審的關門謝客,原木偏安一隅的中小超市,如果不及時調整應對，可能將受重創(chuàng)。大潤發(fā)(RT-MART)是由臺灣潤泰集團于1997年創(chuàng)立的超市品牌，具體由大潤發(fā)流通事業(yè)股份有限公司負責經(jīng)營。截至2008年，大潤發(fā)在中國大陸開設有101家丿占，年實現(xiàn)銷售額335.67億元。大潤發(fā)1997年成立上海大潤發(fā)有限公司，開始開辟大陸市場。最初大潤發(fā)在大陸是模仿萬客隆，以倉儲模式經(jīng)營。1998年7月，大潤發(fā)在大陸的第一家店便開在地處工業(yè)區(qū)的上海閘北區(qū)，有著濃濃的

5、萬客隆批發(fā)倉庫的影子。其后，大潤發(fā)中國大陸區(qū)CEO黃明端在走訪歐洲各國時,發(fā)現(xiàn)萬客隆門可羅雀，而隔壁的家樂福卻門庭若市，就一聲令下，讓原本供工商業(yè)采購的大潤發(fā)倉儲，變成一般消費者都可以進入的大賣場模式的大潤發(fā)零售丿占它是一個零售門外漢，業(yè)內權威人士卻如此評佔它:如果在相同區(qū)域開丿占，沃爾瑪、家樂福大約只能達到它60%?80%的銷售業(yè)績;如果在已經(jīng)營業(yè)3年以上的沃爾瑪或家樂福周邊（兩公里以內）開新店，它可以搶走兩者一半的客流；同等條件下?lián)Q過來，家樂?；蛭譅柆攨s只能搶走它25%~33%的客流。2009第一季度，憑借單店平均銷售額與銷售總額雙雙超過家樂福、沃爾瑪

6、,它止式坐上了中國外資零售企業(yè)的頭把交椅，也成為中國市場的第二大連鎖零售企業(yè)。沃爾嗎的美國模式管理略顯機械、僵化，在國內市場容易水土不服；而家樂福管理政策相對要靈活，但門店店長權力太大，很容易失衡。用工業(yè)理念炮制零售標準當初潤泰集團創(chuàng)辦大潤發(fā)吋的公司元老幾乎清一色的工廠岀身，全無零售業(yè)背景。與其他擁有眾多零售背景人才的國內競爭對手相比，大潤發(fā)太與眾不同。但當他們將這種獨特的工業(yè)化管理經(jīng)驗嫁接到零售商業(yè)經(jīng)營模式中時，卻發(fā)牛了連他們0己都可能始料未及的神奇效果。在工業(yè)生產屮，每個零部件都有精確的數(shù)據(jù)標準，一個零部件差Z毫厘，結果往往會謬以千里。大潤發(fā)的創(chuàng)業(yè)元老

7、也沿襲這個理念來管理，并參考歐尚等外資運營模式來制訂其各項內部運營標準，然后再將復雜的流程標準簡單化。大潤發(fā)的一個小小商品標價簽中，除常規(guī)標識如品名、售價、規(guī)格等，還包含了商品排面總陳列量、口均銷售、促銷等級、品類需求類型等管理參數(shù)。這些數(shù)據(jù)絕不是依靠人工設定，而是隨商品銷售變化導致商品等級變化，由系統(tǒng)H動定吋更新的，從而控制數(shù)萬種商詁的陳列標準。類似的工業(yè)化管理原理被要求“從上自下”地執(zhí)行，即凡要求下級做到的上級必先做到。大潤發(fā)各級管理干部都須依照這一準則。其實細想下來，這種精細的工業(yè)標準理念和零售業(yè)所倡導的精細化管理有著驚人的異曲同工z妙。大潤發(fā)z所以

8、到n前為止仍只經(jīng)營大賣場業(yè)態(tài)，而不像很多同業(yè)者那樣涉足眾多如標準超