施工企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的問題及對(duì)策

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1、工企業(yè)項(xiàng)目管理中存在的問題及對(duì)策摘要：建設(shè)項(xiàng)H管理是施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容。文章從管理模式、企業(yè)利潤(rùn)、利益分配三方面分析了項(xiàng)H管理中存在的問題。從管理效益、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、化解內(nèi)部矛盾角度提出解決H前項(xiàng)H管理問題的措施。關(guān)鍵詞：施工企業(yè)項(xiàng)H管理對(duì)策建設(shè)項(xiàng)目作為施工企業(yè)重更的組成部分,是企業(yè)管理的核心。建設(shè)項(xiàng)目管理的好壞，對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展至關(guān)重更。分析目前項(xiàng)目管理中存在的問題，探索加強(qiáng)建設(shè)項(xiàng)目管理的方法是施工企業(yè)必須認(rèn)真對(duì)待的問題。一、項(xiàng)目管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)1?監(jiān)管不到位，項(xiàng)忖管理水平參羞不齊。由于受體制和機(jī)制的制

2、約，加Z市場(chǎng)的不斷變化。企業(yè)管理層對(duì)項(xiàng)1=1管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制約機(jī)制。企業(yè)管理層過度依賴項(xiàng)目管理層（項(xiàng)目經(jīng)理部）對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理，指導(dǎo)幫助有限,過程審計(jì)、財(cái)務(wù)監(jiān)督控制不夠,管理層的觸角得不到有效延伸，導(dǎo)致政令不通，信息不暢。項(xiàng)目管理基本靠項(xiàng)目經(jīng)理的意志去運(yùn)作,項(xiàng)目經(jīng)理的水平?jīng)Q定了項(xiàng)目的管理水平。2?企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張與利潤(rùn)不能同步增長(zhǎng)。由于企業(yè)間以價(jià)格差異作為主要競(jìng)爭(zhēng)手段的低層次重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致建筑行業(yè)平均利潤(rùn)水平不斷下降。企業(yè)管理層更加重視任務(wù)承攬，忽視生產(chǎn)管理，對(duì)項(xiàng)H產(chǎn)值和進(jìn)度關(guān)心較多，對(duì)成本管理重視不

3、夠,責(zé)任成本制度得不到有效落實(shí)，致使企業(yè)效益流失嚴(yán)重。｛1｝盡管企業(yè)產(chǎn)值年年上臺(tái)階，但利潤(rùn)增長(zhǎng)緩慢，企業(yè)實(shí)力沒有得到增強(qiáng)。3?集團(tuán)公司和子分公司存在利益沖突。集團(tuán)公司中標(biāo)項(xiàng)目分包給所屬子分公司承建，雙方H標(biāo)利潤(rùn)按合同約定分享。集團(tuán)公司對(duì)項(xiàng)H下達(dá)利潤(rùn)考核指標(biāo)并通過項(xiàng)冃經(jīng)理部落實(shí)，分期上繳,可以確保利潤(rùn)實(shí)現(xiàn);而子公司冃標(biāo)利潤(rùn)則寄托在項(xiàng)目作業(yè)層，能否實(shí)現(xiàn)存在不確定性。由于雙方承受的效益風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)等，挫傷了子分公司的生產(chǎn)積極性,導(dǎo)致子分公司對(duì)效益預(yù)期差的項(xiàng)目減少必更的生產(chǎn)投入，降低了項(xiàng)冃生產(chǎn)能力，給施T生產(chǎn)帶來不利影響，加大了

4、現(xiàn)場(chǎng)管理難度。二、加強(qiáng)和改善項(xiàng)口管理的對(duì)策1.提高企業(yè)組織機(jī)構(gòu)效率根據(jù)施工企業(yè)建筑項(xiàng)目地域分布廣、管理跨度大的特點(diǎn),管理重心卜?移,縮短指揮鏈,使企業(yè)管理層更加貼近項(xiàng)H作業(yè)層,加快信息傳遞,減少信息失真，增強(qiáng)企業(yè)快速反映能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通。2?實(shí)現(xiàn)垂直監(jiān)管全面提高建筑項(xiàng)目管理水平完全依賴項(xiàng)目經(jīng)理部自身努力是做不到的。要實(shí)現(xiàn)政令通、信息暢，光靠文件制度的約束力也是做不到的，必須有垂直貫穿于企業(yè)管理層和作業(yè)層之間，徹底扭轉(zhuǎn)政令不通、信息不暢、各口為政局面的手段，同時(shí)發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)人才、技術(shù)優(yōu)勢(shì)攻堅(jiān)克難，為

5、建筑項(xiàng)目提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？刹扇〉木唧w做法是:企業(yè)管理層對(duì)在建的建筑項(xiàng)H實(shí)行區(qū)域管理,組建若干建筑項(xiàng)H管理督導(dǎo)組。組長(zhǎng)由一名副總經(jīng)理兼任,組員由預(yù)算、建筑管理、科技開發(fā)、安全、機(jī)械、勞資等部門組成（每個(gè)成員應(yīng)是木業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家），對(duì)建筑項(xiàng)fl進(jìn)行巡回檢查督導(dǎo)，完成下列職能：履行監(jiān)督職能，疏通信息渠道,上傳下達(dá)各項(xiàng)指令；以專家角色，協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)解決疑難問題，開展科研攻關(guān)；以協(xié)調(diào)員角色，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)管理層和項(xiàng)口作業(yè)層之間的各種利益關(guān)系;參與建筑項(xiàng)目的績(jī)效考核工作。3.化解企業(yè)內(nèi)部利益孑盾(1)在對(duì)中標(biāo)項(xiàng)1=1進(jìn)行項(xiàng)FI評(píng)估編制內(nèi)

6、部預(yù)算時(shí)，集團(tuán)公司耍組成專家組深入實(shí)地調(diào)查論證，全面測(cè)算I韋I繞施工將耍發(fā)生的各項(xiàng)成木費(fèi)用。運(yùn)額取費(fèi)要合理,耍充分聽取子分公司的建議和意見，努力達(dá)成共識(shí)。(2)建筑項(xiàng)日在施工過程屮經(jīng)常會(huì)遇到不確定性因素，引發(fā)施工設(shè)計(jì)變更，導(dǎo)致建筑工程量及投資額調(diào)增或調(diào)減，對(duì)于施工企業(yè)來說有可能從中受益也有可能受損，集團(tuán)公司應(yīng)木著客觀、公正、透明的態(tài)度同參建子分公司共同分享和分擔(dān)變更設(shè)計(jì)所帶來的收益和損失。(3)在編制建筑項(xiàng)日內(nèi)部預(yù)算時(shí)要留岀一定比例的調(diào)控基金，用于項(xiàng)1=1作業(yè)層為滿足緊急或特殊生產(chǎn)需要而增加的計(jì)劃外投入的成本補(bǔ)償，有

7、效化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾。1.完善績(jī)效考核機(jī)制首先,根據(jù)工期長(zhǎng)短,將建筑項(xiàng)目劃分為若干個(gè)考核期,制定階段性考核目標(biāo)。對(duì)建筑項(xiàng)目進(jìn)行階段性考核，同時(shí)可選擇某個(gè)階段性考核點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過程審計(jì),通過過程審計(jì)和階段性考核,對(duì)項(xiàng)忖管理H標(biāo)進(jìn)行再評(píng)估,進(jìn)而確定下一階段管理目標(biāo),改變事后算賬格局。其次，改進(jìn)績(jī)效考核指標(biāo),改變以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的考核模式，引入非財(cái)務(wù)考核指標(biāo),對(duì)項(xiàng)冃進(jìn)行全面考核，把對(duì)建筑實(shí)體的考核納入建筑項(xiàng)冃考核評(píng)價(jià)體系屮。綜上所述,在競(jìng)爭(zhēng)激烈的建筑市場(chǎng)，施工企業(yè)必須把項(xiàng)目管理與任務(wù)承攬放在同等重要的位置,加強(qiáng)項(xiàng)R的過程

8、控制，向管理要效益，向技術(shù)創(chuàng)新要效益,實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與效益的同步增長(zhǎng)，不斷增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。