石成公司案例分析

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1、石城公司的績(jī)效考核案例一、石城公司的績(jī)效考核系統(tǒng)存在什么問(wèn)題？1、考核隨意性大，沒(méi)有公平的績(jī)效考核制度，考核不透明公開(kāi)。主要是由員工回顧本年度的工作，然后又各部門(mén)主管簽意見(jiàn)，，導(dǎo)致各個(gè)部門(mén)的員工都不滿(mǎn)。獎(jiǎng)金更是山總經(jīng)理張三平一個(gè)人說(shuō)了算，沒(méi)有固定的科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，存在大鍋飯的情況。2、公司缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，整個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)并不是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)而展開(kāi)，沒(méi)有起到傳達(dá)公司戰(zhàn)略口標(biāo)的目的3、沒(méi)有根據(jù)各個(gè)部門(mén)的職責(zé)和任務(wù)制定相應(yīng)的明確、合理的考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)以及各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。整個(gè)公司沒(méi)有一套完整的績(jī)效考核體系，各部門(mén)的考核差異性很大，且沒(méi)有考慮到部門(mén)Z間的關(guān)聯(lián)性。各部門(mén)考核指標(biāo)單一，主觀性強(qiáng)，指標(biāo)

2、沒(méi)有建立在客觀公止的工作分析和工作評(píng)價(jià)上來(lái)量化。造成員工怨氣很大，人才流失。4、把考核僅僅作為發(fā)紅包和獎(jiǎng)金的依據(jù)，違背了考核的開(kāi)發(fā)目的，同時(shí)這也是造成一些人辛辛苦苦干了很多年卻只拿工資和獎(jiǎng)金不明白評(píng)價(jià)的依據(jù)是什么，造成員工之間矛盾垂生，很多員工離開(kāi)公司，員工不理解在這樣的一種考核制度下能干些什么，從而離開(kāi)公司的原因。5、缺乏必要的績(jī)效溝通，導(dǎo)致員工山于績(jī)效考核引起的不滿(mǎn)情緒沒(méi)有得到及時(shí)的反饋。6、公司對(duì)員工的工作任務(wù)缺乏明確的規(guī)定，導(dǎo)致一些業(yè)績(jī)根木無(wú)法考核，不知道自己在這甲究競(jìng)為什么二、為什么過(guò)去的一些考核方式現(xiàn)在行不通？1、企業(yè)的發(fā)展階段和規(guī)模不一樣，該案例員工從兒十個(gè)人發(fā)展到30

3、0多人，業(yè)績(jī)和規(guī)模都不斷上升，人員結(jié)構(gòu)也非常的復(fù)雜。考核基木上能夠進(jìn)行受控，簡(jiǎn)單而有效，但隨著金業(yè)的發(fā)展擴(kuò)大從單純的貿(mào)易發(fā)展到產(chǎn)銷(xiāo)研一體的情況下，部門(mén)增多，管理變得復(fù)雜，那些簡(jiǎn)單的方式當(dāng)然行不通了，公司的績(jī)效考核沒(méi)有應(yīng)該根據(jù)公司的戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)莒環(huán)境（內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境）而進(jìn)行調(diào)整。但是公司過(guò)去的考核方式只是血對(duì)相當(dāng)簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)和相對(duì)簡(jiǎn)單的人員結(jié)構(gòu)，2、企業(yè)人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了冃人變化，在創(chuàng)業(yè)初，十兒個(gè)人的創(chuàng)業(yè)者，整體價(jià)值觀與現(xiàn)在大量職業(yè)人加入后的價(jià)值觀發(fā)生了非常大的變化，因此在對(duì)績(jī)效的認(rèn)識(shí)等方面差異化非常明顯，因此再使用過(guò)去的方式肯定是行不通的；沒(méi)有根據(jù)員工的需求及時(shí)調(diào)整3、從原有考核方式存

4、在很多不合理的地方，因此在環(huán)境發(fā)生巨大變化后，，原有的孑盾凸顯出來(lái)了，必須進(jìn)行改革和完善。4、公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期目標(biāo)都發(fā)生了變化，而員工的績(jī)效考核沒(méi)有與公司的這些目標(biāo)相適應(yīng)。5、公司沒(méi)有跟上時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)，管理層的觀念落后了，沒(méi)有建立起現(xiàn)代的績(jī)效考核文化。如股份三、你認(rèn)為石城公司考核情況不理想是技術(shù)方法的原因，還是制度問(wèn)題，或兼而有Z?我們認(rèn)為主要原因是制度問(wèn)題，其次是技術(shù)方法。要想改善公司的績(jī)效考核狀況，必須建立科學(xué)的績(jī)效考核制度，改變?cè)瓉?lái)的觀念，建立科學(xué)的合理的績(jī)效考核文化。技術(shù)方法可以通過(guò)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)或向人力公司咨詢(xún)等方式來(lái)改善考核方法。四、土海麗應(yīng)該怎樣考慮和設(shè)計(jì)石城公司的績(jī)

5、效考核系統(tǒng)？1、說(shuō)服高層支持自己幫助高層梳理明確公司的短、中、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，并進(jìn)行分解落實(shí)；建立為戰(zhàn)略目標(biāo)而展開(kāi)的科學(xué)績(jī)效考核系統(tǒng)2、根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)才，確定員工的行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀，建立和塑造企業(yè)的的績(jī)效考核精神和考核文化。3、王海麗在設(shè)計(jì)績(jī)效考核系統(tǒng)的時(shí)候，首先應(yīng)該考慮到把獎(jiǎng)金作為一種激勵(lì)手段而不是成為工資的附屬。從評(píng)估角度來(lái)看，應(yīng)該做到全血評(píng)估，即評(píng)估應(yīng)該結(jié)合員工對(duì)口我的評(píng)價(jià),員工對(duì)同事的評(píng)價(jià)，員工對(duì)上級(jí)的評(píng)價(jià)以及上級(jí)對(duì)屬下員工的評(píng)價(jià)。4、、改革現(xiàn)行的工資和獎(jiǎng)金比例不符合市場(chǎng)的要求的部分，就應(yīng)該改革薪資制度。提高基本工資的比例。4、績(jī)效考核應(yīng)該以實(shí)際的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，以

6、職位與資歷作為參考根據(jù)，但權(quán)重要小。5、應(yīng)遵從80/20的原則，合理拉開(kāi)獎(jiǎng)金的差距，激勵(lì)工作突出員工更好的丄作，同時(shí)也無(wú)形之中鞭策業(yè)績(jī)一般的員工。6、針對(duì)具體崗位，確定技能和行為的相對(duì)重要性，確定滿(mǎn)意和可以接受的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)五、如果是你，你會(huì)怎么做，為什么？1、我會(huì)提岀一系列的問(wèn)題和改革方案，說(shuō)服公司領(lǐng)導(dǎo)層制定和進(jìn)行的改革方案，幫助和協(xié)助公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)，使領(lǐng)導(dǎo)改變現(xiàn)有的公司管理理念。2、改革薪資制度，即提髙基本工資的比重以吸引人才的加入，為公司輸送新鮮的血液。尤其是開(kāi)發(fā)創(chuàng)新和人力資源管理方面的人才3、制定和建立科學(xué)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)①在評(píng)佔(zhàn)的時(shí)候會(huì)考慮到全面性，即在設(shè)計(jì)評(píng)佔(zhàn)表的時(shí)候會(huì)分成四

7、個(gè)部分：?jiǎn)T工對(duì)口我的評(píng)價(jià)，員工對(duì)同事的評(píng)價(jià)，員工對(duì)上級(jí)的評(píng)價(jià)，上級(jí)對(duì)員工的評(píng)價(jià)。這樣做的話(huà)就避免了以個(gè)人感情為依據(jù)，符合了公平的原理。同吋，讓屬下的員工來(lái)評(píng)估自己的上級(jí)，對(duì)部門(mén)經(jīng)理或主管也起到了一個(gè)約束的作用，增加他們的壓力。②考慮到各部門(mén)職能的不同而對(duì)工作業(yè)績(jī)做不同的定義。例如生產(chǎn)部以不同產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)童的完成作為考核標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部以開(kāi)發(fā)能力作為考核標(biāo)準(zhǔn)，銷(xiāo)售部以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力作為考核標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)針對(duì)國(guó)際部人員浪費(fèi)的現(xiàn)象做轉(zhuǎn)換工作崗位和裁員，以縮