企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動(dòng)機(jī)及郀I策略探析

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1、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動(dòng)機(jī)及運(yùn)營策略探析企業(yè)在競爭中合作，在合作中競爭，已成為世界風(fēng)潮，這種“競合現(xiàn)象”是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平的産物。而現(xiàn)在，企業(yè)之間競爭越來越激烈。因此，通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟使自己的公司在競爭中取得勝利已成為一種普遍的戰(zhàn)略思維方式，當(dāng)今的時(shí)代就是戰(zhàn)略聯(lián)盟致勝的時(shí)代。一、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動(dòng)機(jī)1、勢均力敵的兩個(gè)企業(yè)：合作共贏為優(yōu)。比如勢均力敵的兩個(gè)傢電企業(yè)都清楚地知道使自身利益最大化的競爭結(jié)果應(yīng)該是合作而非不合作，因此雙方基於合作共贏的目的都選擇合作。如海爾和日本三洋的合作就是屬於兩個(gè)傢電巨頭基於銷售渠道的合作建立的長期戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，通過

2、戰(zhàn)略聯(lián)盟，海爾的産品進(jìn)入瞭日本高檔百貨銷售，大大加快瞭海爾國際化進(jìn)程；而三洋通過海爾的上千傢專賣店直接進(jìn)入中國銷售，為趕上本國企業(yè)索尼和松下邁出瞭重要的一步2、強(qiáng)弱分明的兩個(gè)企業(yè)：合作雙贏為先。對(duì)於強(qiáng)弱分明的兩傢企業(yè)，由於雙方實(shí)力的差距，強(qiáng)勢企業(yè)往往想通過競爭壓制或收購而獲得小企業(yè)的資源。這種壓制或收購?fù)鶗?huì)使小企業(yè)奮力一搏，使強(qiáng)勢企業(yè)付出較大的代價(jià)。因此結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)是它們最好的選擇。比如華碩電腦公司和宏基當(dāng)年通過與國際電腦巨頭IBM結(jié)成戰(zhàn)略同盟，在短短幾年之內(nèi)從一個(gè)電腦部件的加工廠成為一個(gè)有自己品牌的大型電腦公司3、不同類型的兩企業(yè)結(jié)盟：雙方共

3、贏為目標(biāo)。這種不同類型企業(yè)之間結(jié)成戰(zhàn)略同盟，取得雙贏的事例屢見不鮮。比如2005年蒙牛與超級(jí)女聲的合作。蒙?；ㄙM(fèi)1600萬對(duì)超級(jí)女聲進(jìn)行贊助，最終贏得瞭新品蒙牛酸酸乳27個(gè)億的銷售收入，湖南衛(wèi)視則獲得瞭近10億的廣告收益。蒙牛集與湖南衛(wèi)視的精誠合作,為它們自身都帶來瞭豐碩的收益，實(shí)現(xiàn)瞭共贏二、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)營策略1、根據(jù)資源互補(bǔ)、利益共享、共創(chuàng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的原則,慎重地選擇適宜的合作夥伴。對(duì)於小企業(yè)來說因?yàn)檫h(yuǎn)未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，它們與大企業(yè)通過兼並聯(lián)合，擴(kuò)大規(guī)模，就能産生協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的效率，降低成本，增加贏利。因此對(duì)適宜的合作夥伴的選擇就顯得尤

4、為重要。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，明確自身的優(yōu)勢和劣勢，選擇適合自身的合作夥伴，以期帶來豐厚的收益2、遵循有分寸地過渡原則，合理控制技術(shù)信息的流動(dòng)，保護(hù)聯(lián)盟各方的技術(shù)資產(chǎn)。眾所周知，戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建是基於聯(lián)盟雙方共贏的原則而存在的，但這並不等於原企業(yè)的一切技術(shù)、商業(yè)秘密都需要毫無保留的提供給對(duì)方。企業(yè)的發(fā)展要有自己的特色，要培養(yǎng)自身的核心競爭力，因此，對(duì)於涉及企業(yè)發(fā)展前途命運(yùn)的技術(shù)、品牌仍然要保護(hù)好，要遵循有分寸地過渡原則，合理地控制它們的流動(dòng)3、根據(jù)共同管理、平等協(xié)商的原則，在聯(lián)盟內(nèi)部建立合理的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟組建以後，不管原來是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合還是強(qiáng)弱

5、聯(lián)合，加盟各方在聯(lián)盟內(nèi)的權(quán)利是平等的。因此，站在聯(lián)盟全局的角度，合作雙方隻有通過平等協(xié)商、坦誠相待，才能保證聯(lián)盟內(nèi)組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系的有效性，才能達(dá)到組建聯(lián)盟的初衷-實(shí)現(xiàn)合作雙方共贏的目的4、加強(qiáng)聯(lián)盟成員企業(yè)之間的溝通，培植融洽的夥伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟成功與否，在於合作夥伴之間能否實(shí)現(xiàn)協(xié)同和能否建立彼此單獨(dú)無法實(shí)現(xiàn)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。與婚姻類似，合作夥伴雖然保持各自獨(dú)立特性，但在聯(lián)盟的所有活動(dòng)中又必須相互協(xié)作，若一方變得過分依賴另一方，或者認(rèn)為聯(lián)盟隻對(duì)一方有利，聯(lián)盟的穩(wěn)定性就會(huì)受到威脅。成功的聯(lián)盟是由信任、承諾、互相學(xué)習(xí)、靈活性聯(lián)合起來的更有力量的三、企

6、業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟理論對(duì)我國企業(yè)實(shí)踐的啟發(fā)與思考出於體制上和文化上的原因，很少看見中國企業(yè)之間成功的優(yōu)勢互補(bǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。中國已經(jīng)加入瞭WTO,中國企業(yè)在應(yīng)對(duì)未來的國際化挑戰(zhàn)時(shí)，應(yīng)該改變單打獨(dú)鬥的傳統(tǒng)思維，積極尋找戰(zhàn)略聯(lián)盟的機(jī)會(huì)，註意聯(lián)盟戰(zhàn)略的運(yùn)用1、強(qiáng)化與提升主動(dòng)戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略意識(shí)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建是企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要，以本企業(yè)為中心建立起來的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。因此，我國企業(yè)要強(qiáng)化主動(dòng)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的意識(shí)，隻有這樣才不會(huì)被動(dòng)地接受無用的戰(zhàn)略聯(lián)盟，才能更好地應(yīng)用戰(zhàn)略聯(lián)盟來促進(jìn)本企業(yè)成長2、選擇好戰(zhàn)略合作夥伴。從前面的分析可以知道，對(duì)於規(guī)模較小的企業(yè)主動(dòng)尋求比自己規(guī)模大

7、的企業(yè)聯(lián)合弊大於利。由於我國企業(yè)與國際大跨國公司相比來說規(guī)模相對(duì)較小，可以根據(jù)需要選一些中型跨國公司，努力使自己處於聯(lián)盟的中心地位，以期獲得迅速的發(fā)展3、學(xué)會(huì)在合作中競爭，爭取雙贏。一個(gè)企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須在內(nèi)部積累的基礎(chǔ)上進(jìn)行外部資源擴(kuò)展，通過聯(lián)合壯大自身實(shí)力。企業(yè)隻有在合作中競爭才能為企業(yè)帶來最優(yōu)的結(jié)果。因此,我國企業(yè)要徹底轉(zhuǎn)變競爭觀念，要從對(duì)抗性競爭轉(zhuǎn)向合作性競爭4、加強(qiáng)對(duì)聯(lián)盟的管理，提升企業(yè)核心競爭力。我國企業(yè)過多地關(guān)註外部資源的爭奪，而往往忽視瞭內(nèi)部優(yōu)勢的建立和發(fā)展。企業(yè)之所以能夠生存和發(fā)展，要看它能為利益關(guān)系人提供多少價(jià)值。因此，對(duì)企業(yè)

8、來講，專註於爭奪市場本質(zhì)上是一種本末倒置的行為，不可能有持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢，企業(yè)要保護(hù)好自己的品牌、技術(shù)和分銷權(quán)等無形資產(chǎn)，保