萍鋼公司的管控模式與組織架構(gòu)最優(yōu)化

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1、［論文摘要］:萍鋼公司采取多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，努力構(gòu)建政府、融資、人才三大平臺(tái)。在國(guó)家實(shí)施鋼鐵企業(yè)節(jié)能減排的大背景下，萍鋼從管理體制上進(jìn)行改革。這一改革以發(fā)展為核心、以鋼鐵生產(chǎn)為原點(diǎn)，從政策支持、風(fēng)險(xiǎn)防范、管控模式、組織架構(gòu)等方面，對(duì)公司內(nèi)部的管理與運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整。萍鋼公司本著先人一步、高人一籌經(jīng)營(yíng)之道，始終堅(jiān)持企業(yè)利益高于一切核心價(jià)值觀，眼晴向內(nèi)功夫下在自己身上，立足生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力的要求，對(duì)企業(yè)體制、組織架構(gòu)等關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略的領(lǐng)域，進(jìn)行了有益的探索。關(guān)鍵詞：萍鋼多元化組織架構(gòu)管控模式［引言］:回顧2010年，萍鋼逆勢(shì)而上，實(shí)現(xiàn)發(fā)

2、展新跨越，銷售收入突破300億元，產(chǎn)量、銷售收入、工業(yè)總產(chǎn)值、員工收入等主要指標(biāo)保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，企業(yè)規(guī)模、盈利水平均進(jìn)入全國(guó)鋼鐵前20名，為“十一五”發(fā)展漂亮收官，為“十二五”發(fā)展起好了步，特別是2011年1月4日，省委書記蘇榮親自在萍鋼“年產(chǎn)鋼突破800萬(wàn)噸、銷售收入突破300億元”喜報(bào)上作出重要批示：“萍鋼生機(jī)勃勃、活力無(wú)限，省委、省政府對(duì)萍鋼寄以無(wú)限的希望?！逼间摰陌l(fā)展是江西乃至全國(guó)鋼鐵行業(yè)的一個(gè)奇跡，進(jìn)入2011年，萍鋼以節(jié)能減排、調(diào)整結(jié)構(gòu)為主線，實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整，都在向世人闡明萍鋼公司在突出鋼鐵為主業(yè)的前提下，進(jìn)一步延伸其產(chǎn)業(yè)

3、，同時(shí)不斷向上下游產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張。萍鋼公司的管控模式與組織架構(gòu)最優(yōu)化一、萍鋼管控模式1.1何謂管控模式管控模式是指企業(yè)總部在管理卜?屈企業(yè)中的定位，其具體體現(xiàn)在通過(guò)管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計(jì)以及公司文化的傳播來(lái)影響下屈經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面的內(nèi)容。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，需要公司總部對(duì)下屬分子公司實(shí)施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現(xiàn)形式，母子公司管理體制是母子公司間權(quán)力分配的概括與抽象。所以對(duì)企業(yè)管控模式的分析是實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)管理提升的前提。1.2企業(yè)管控模式的選擇近年來(lái)，伴隨著許多企業(yè)實(shí)力的不斷提升

4、，產(chǎn)業(yè)范圍日趨多元，規(guī)模日益擴(kuò)張，集團(tuán)化似乎成為一種時(shí)髦。通過(guò)電視、平面、戶外、網(wǎng)絡(luò)等媒體所能接觸到的企業(yè)，動(dòng)轍以“某某集團(tuán)”稱謂者，十Z六七。就拿本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，萍礦集團(tuán)公司就是鮮明的例子。而我們?cè)谧稍児ぷ麇?wù)的客戶，集團(tuán)公司也是日益增多。雖然專業(yè)化和多元化的爭(zhēng)論依然糾纏不休，但集因型企業(yè)無(wú)可爭(zhēng)議地成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)屮舉足輕重的一股力量，集團(tuán)跨層次的組織架構(gòu)也必將是企業(yè)跨地域、跨專業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一個(gè)繞不過(guò)去的話題。集團(tuán)型企業(yè)相對(duì)于單體企業(yè)來(lái)說(shuō)，冇利于發(fā)揮I辦同效應(yīng)，挖掘各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)潛力，在不同專業(yè)和地域間更好的配置資源，并通過(guò)利用

5、集因資源控制及規(guī)?；恼w優(yōu)勢(shì)，有效抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。然而我們也遺憾地發(fā)現(xiàn)并不是所有的集團(tuán)型企業(yè)都能夠發(fā)揮上述優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)戰(zhàn)略意圖模糊，上下溝通不暢，資源配置不合理，致使主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，抑或核心業(yè)務(wù)活力受到傷害，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力卜?降；管控模式不當(dāng)，要么統(tǒng)得太死，耍么內(nèi)部孑盾重重，一盤散沙。諸如此類，不勝枚舉。如寶鋼集團(tuán)自1978年建廠以來(lái)，管理模式的發(fā)展歷經(jīng)了三個(gè)歷史階段：在1998年與上海冶金控股集團(tuán)聯(lián)合之前，當(dāng)吋在對(duì)鋼鐵主業(yè)實(shí)行了緊密一體化的管理，對(duì)非鋼產(chǎn)業(yè)則進(jìn)行統(tǒng)一梳理和適當(dāng)重組，實(shí)施戰(zhàn)略定位，制訂發(fā)展規(guī)劃。從1998年到2003年，三鋼聯(lián)合之

6、后，上海寶鋼集團(tuán)公司不再直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)，協(xié)調(diào)子公司的發(fā)展戰(zhàn)略。2003年之后，推行“一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略，做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)，關(guān)注在其它產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。于是，“集團(tuán)管控”日益成為中國(guó)企業(yè)界與咨詢界的熱門管理話題，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化管理模式路在何方？集團(tuán)管控的最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)是什么？管控模式如何設(shè)計(jì)？如何合理地分權(quán)集權(quán)？如何構(gòu)建集因組織架構(gòu)？如何讓企業(yè)駛上快車道而不至于失控？這是很多企業(yè)苦苦思索的問(wèn)題。限于篇幅，筆者僅就集團(tuán)管控模式的選擇，談一點(diǎn)自己的淺見(jiàn)。1.2.1常見(jiàn)的管控模式類型：在探

7、討集團(tuán)管控模式選擇方法Z前，我們冇必要先弄清楚常見(jiàn)的管控模式冇哪些。所謂的管控模式是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。集團(tuán)職能定位決定管控模式，管控模式必須與集團(tuán)職能定位相適應(yīng)。常見(jiàn)的管控模式冇：（一）財(cái)務(wù)管控型：下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性一般很小。由于業(yè)務(wù)相關(guān)性小，企業(yè)只好將主要注意力集屮在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理及其領(lǐng)導(dǎo)功能上，因此，企業(yè)總部一般被設(shè)計(jì)成投資決策中心。其管理手段，主要是通過(guò)考核下屬m位重要財(cái)務(wù)指標(biāo),來(lái)追求企業(yè)資本價(jià)值的最大化或企業(yè)財(cái)務(wù)的快速增長(zhǎng)。（二）戰(zhàn)略管控型：下屈企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性高，公司通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略管控來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)

8、務(wù)目標(biāo)，因此，企業(yè)總部通常被設(shè)計(jì)成戰(zhàn)略決策中心和投資決策中心。其管理手段，主要是通過(guò)考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要舉措以及重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，來(lái)追求公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的快速壇長(zhǎng)。在企業(yè)管控實(shí)踐中，集