建筑工程成本控制存在的問題及其對策

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1、建筑工程成本控制存在的問題及其對策摘耍：隨著建筑市場競爭的日趨激烈，在保證建筑工程質(zhì)量的前提下，降低工程成本提高經(jīng)濟(jì)效益，是施工單位面臨的重大問題。本文針對建筑工程項目成本控制存在的問題提出幾點(diǎn)可行的治理對策。關(guān)鍵詞：施工單位；成本控制；存在問題；治理對策中圖分類號：F045文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：Abstract:alongwiththeconstruct!onmarketcompetitionisintensewitheachpassingday,toensuretheconstructionqualityofthepremise,toreduceengineeringcostandinc

2、reasetheeconomicbenefit,theconstructionunitofthemajorissuesfacingthe.Thisarticleinviewoftheconstructionprojectcostcontrolputsforwardafewfeasiblecountermeasures.Keywords:construct!onunit;costcontrol;problems;Countermeasures在H益激烈的建筑市場條件下，施工單位的利潤空間越來越小，通過加強(qiáng)成本控制，是增加施工企業(yè)利潤的有效途徑。建筑工程項目成本控制是對建筑工程實施過程中發(fā)生的各種

3、耗費(fèi)，通過各種手段實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地減少成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動。如何加強(qiáng)項目成本控制，是施工單位不得不重視的問題。本文就對施工企業(yè)在建筑工程項目成本控制屮存在的問題進(jìn)行分析，并提出解決的對策。1施工企業(yè)成木控制存在的主耍問題1.1施工企業(yè)成本計劃有缺陷施工技術(shù)人員只重視技術(shù)可行性，考慮不到工程計劃的資金成本。項H組織人員為了提前完成工程計劃，不考慮成本，盲目投入過剩設(shè)備和人力。企業(yè)財會人員不了解施工特點(diǎn)，只從節(jié)約成本費(fèi)用上編制成本計劃。各部門無法實現(xiàn)有效協(xié)調(diào)和溝通，導(dǎo)致計劃成木的實時跟蹤性差，很難及時發(fā)現(xiàn)成本偏差。我國施工企業(yè)成本預(yù)測滯后，往往不能在投標(biāo)報價Z前對投標(biāo)項目的成

4、本進(jìn)行測算，更沒有嚴(yán)格按照責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，將目標(biāo)成本進(jìn)一步分解到企業(yè)各部門、各項目。這導(dǎo)致了成本管理控制難收實效。1.2現(xiàn)場施工與財務(wù)管理不協(xié)調(diào)山于施工企業(yè)往往同時做幾個工程項目，項目地點(diǎn)也很分散，施工技術(shù)人員和組織管理人員的能力也有差別，即使預(yù)算做得很好，也會有成本偏差。個別項H經(jīng)理全局觀念差，考慮個人和本部門利益多，認(rèn)為規(guī)范的財務(wù)管理反而束縛了其管理的靈活性。雖然大部分施工企業(yè)都有自己的財務(wù)管理辦法，但內(nèi)容過于單一，往往側(cè)重于成木費(fèi)用支出審批程序等會計基礎(chǔ)工作，其預(yù)算管理、收入管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)分析等重要職能均不能充分體現(xiàn)。1.3施工成本控制不力施工企業(yè)往往只重視施工過程中的進(jìn)度

5、完成情況，卻很少考慮施工成本，有時候會出現(xiàn)駕工、費(fèi)料等現(xiàn)象，致使項冃成本擴(kuò)大，壓縮了企業(yè)利潤空間。施工企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部控制只注重制度的文字編寫環(huán)節(jié)，卻忽視如何執(zhí)行制度、判斷和報告制度執(zhí)行的狀況、矯正制度執(zhí)行的偏差等方面，致使內(nèi)部控制制度流于形式，成了掛在墻上的紙和口頭的宣傳語，而不能得到切實的履行。當(dāng)遇到具體問題，往往以強(qiáng)調(diào)靈活性為由，不按規(guī)定程序辦理，使內(nèi)部控制制度失去了應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性。內(nèi)部控制執(zhí)行不力，又使得項目成本加大。1?4資金使用效益差施工企業(yè)往往需要投入大量資金，資金管理尤顯重要。但我國施工企業(yè)資金管理普遍存在效率低、使用效益差的弊端。究其原因，有兩方面：客觀上因受市場經(jīng)濟(jì)因素影

6、響，有許多意想不到但又必須支出的項目，增加了各種費(fèi)用的實際支出數(shù)；主觀上是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員沒有切實有效地提高資金使用效率。具體表現(xiàn)如下：1.4.1盲目購置固定資產(chǎn)一些施工企業(yè)出于形勢和生存發(fā)展的需要，為承攬一些“高、難、精”的工程項目，不顧企業(yè)實際，購置精良先進(jìn)的專項設(shè)備。1.4.2非生產(chǎn)性開支加大由于建筑市場競爭激烈，各個標(biāo)段的細(xì)分，導(dǎo)致追蹤信息、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等非生產(chǎn)性開支逐年上升，管理成本逐年加大。2完善施工企業(yè)成本控制的對策2.1做好項日成木預(yù)算，完善項日經(jīng)理責(zé)任制預(yù)算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)［1］。項冃成本預(yù)算制是施工企業(yè)項目成本管理的基

7、礎(chǔ)，是項目成本分析、考核、控制、計劃等工作的依據(jù)，施工企業(yè)應(yīng)充分調(diào)動施工項目組全體工作人員的積極性，全員參與、齊抓共管，將分項日成本控制目標(biāo)分解、落實，強(qiáng)化全員成本管理意識。責(zé)任預(yù)算是以責(zé)任中心為對象,以其責(zé)任預(yù)算期內(nèi)應(yīng)當(dāng)發(fā)生或?qū)嶋H發(fā)生的責(zé)任成本、收入、利潤或投資效益等考核指標(biāo)為內(nèi)容申先編制的預(yù)算，責(zé)任預(yù)算既是責(zé)任中心工作的努力目標(biāo)和責(zé)任控制的依據(jù)，又是考核責(zé)任中心業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)［2］。所以在施工企業(yè)