優(yōu)秀的公司為什么失敗

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1、優(yōu)秀的公司為什么失敗?優(yōu)秀的公司為什么失敗？-《基業(yè)長(zhǎng)青2■基業(yè)為何不能長(zhǎng)青》序《基業(yè)長(zhǎng)青》的作者柯林斯最近出了續(xù)集《基業(yè)長(zhǎng)青2-基業(yè)為何不能長(zhǎng)青》，應(yīng)出版社之約，我為中文版寫(xiě)了此序記得《基業(yè)長(zhǎng)青》出版的時(shí)候，我還在摩托羅拉擔(dān)任戰(zhàn)略經(jīng)理，那時(shí)我很高興，因?yàn)槟ν辛_拉是《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書(shū)中的榜樣被稱(chēng)為"visionarycompany",中文翻譯為〃高瞻遠(yuǎn)矚的公司〃o后來(lái)我到美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院,參與跨國(guó)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目研究，接觸了像GE、可口可樂(lè)等更多的〃高瞻遠(yuǎn)矚的公司〃，從中學(xué)到了很多真正的〃持續(xù)之道〃?；貒?guó)后，我寫(xiě)了一本書(shū)《差距》，把中國(guó)的—流公司與世界—流公司

2、做了一個(gè)對(duì)比硏究,對(duì)比了海爾與GE,聯(lián)想與戴爾,娃哈哈與可口可樂(lè)，華為與思科,波導(dǎo)與摩托羅拉，TCL與諾基亞，方正與HP之間的差距，這本書(shū)出版之后,引起了很大的反響，我也因此結(jié)識(shí)了王石、李東生、柳傳志等中國(guó)一流的企業(yè)家。當(dāng)時(shí)我與這些一流企業(yè)家討論的問(wèn)題只有一個(gè)，那就是中國(guó)企業(yè)如何才能夠成長(zhǎng)為世界級(jí)公司，而我們討論的很多理論根據(jù)與內(nèi)容，基本上就是從《基業(yè)長(zhǎng)青》中學(xué)習(xí)到的。我到現(xiàn)在印象最深刻的，就是柳傳志總從《基業(yè)長(zhǎng)青》中引用的—句話：〃企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要從內(nèi)部培養(yǎng)，而不是空降兵〃。十多年過(guò)去了，摩托羅拉已經(jīng)從基業(yè)長(zhǎng)青的榜樣，淪落到被迫要把手機(jī)業(yè)務(wù)分拆出去的地步。而我當(dāng)時(shí)硏究的

3、方正，波導(dǎo)這樣的明星企業(yè)，也基本上退出了—線陣營(yíng)。而像吉利、比亞迪、騰迅、分眾傳媒這樣一些新興公司，則成為一線新星。與此對(duì)應(yīng)的是，華為、萬(wàn)科高歌猛進(jìn)，聯(lián)想與TCL經(jīng)歷了國(guó)際化業(yè)務(wù)反思之后,進(jìn)入新一輪反攻，一句話，失敗者很快被人遺忘，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的舞臺(tái)上仍然是〃成功學(xué)主導(dǎo)〃的強(qiáng)者邏輯。所以，讀到柯林斯這本新書(shū)《基業(yè)為何不能長(zhǎng)青》，我感到了一種震撼，這種震撼甚至超越了當(dāng)年讀《基業(yè)長(zhǎng)青》,因?yàn)檫@是一本研究〃如何失敗〃而不是〃如何成功"的書(shū)。為什么同樣的兩家公司，經(jīng)營(yíng)模式相仿，營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)相近，而且都有堅(jiān)定果敢的商業(yè)領(lǐng)袖來(lái)掌舵，兩條曲線卻突然分離，一家企業(yè)的曲線拐頭向下急墜,而另

4、一家企業(yè)的曲線則持續(xù)上行？《基業(yè)長(zhǎng)青》硏究的是上行的公司，而《基業(yè)為何不能長(zhǎng)青》研究的是向下急墜的公司，這本書(shū)要回答的是一個(gè)基本的問(wèn)題:一流公司為什么在成功之后走向了失??？柯林斯的回答是，狂妄自大是任^公司進(jìn)入衰敗的必然征兆，或者說(shuō)是衰敗的第一階段。在狂妄自大的自戀性環(huán)境中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不計(jì)后果地貿(mào)然進(jìn)入新業(yè)務(wù)；會(huì)以犧牲卓越績(jī)效為代價(jià)追求增長(zhǎng)；會(huì)在面臨前后不一致或者對(duì)己不利的決策信息時(shí),依然采取激進(jìn)、冒失的決定；會(huì)否認(rèn)企業(yè)因?yàn)橥獠客{或內(nèi)部瓦解而陷入困境的可能性!我想，這就是讓我感到震撼的原因，作為一個(gè)關(guān)注與研究中國(guó)一流企業(yè)的管理咨詢專(zhuān)家，我?guī)缀趺刻於荚陉P(guān)注這些企業(yè)的

5、走向,就在前幾天，我就在博客上寫(xiě)了自己的感想《萬(wàn)科應(yīng)當(dāng)放棄爭(zhēng)房地產(chǎn)第一》，在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間，錯(cuò)誤的地點(diǎn)與錯(cuò)誤的游戲規(guī)則中，去爭(zhēng)第_，不應(yīng)當(dāng)是萬(wàn)科的戰(zhàn)略。我很喜愛(ài)萬(wàn)科這樣的公司,更尊重王石做公司的邏輯,這是一家最有希望進(jìn)入〃偉大“之列的公司，唯其如此，特別希望萬(wàn)科不要成為柯林斯所描述的〃狂妄自大"的公司,而目前中國(guó)的絕大多數(shù)一流公司的所作所為,大家可以對(duì)照一下柯林斯對(duì)”狂妄自大"的描述，自己可以判斷有多少?zèng)]有患上這種自大癥？而事實(shí)上，〃自大癥〃只是走向失敗的五個(gè)階段中的第一個(gè)臺(tái)階，柯林斯說(shuō),但可一家失敗的公司，都可能從失敗的五個(gè)階段中找到相應(yīng)的解釋?zhuān)@是因?yàn)槭∮肋h(yuǎn)都是〃

6、對(duì)規(guī)律的背叛〃o過(guò)去，我對(duì)柳傳志從《基業(yè)長(zhǎng)青》中得到結(jié)論,即一定要從企業(yè)選接班人有些不以為然,但在這本書(shū)中，我覺(jué)得柯林斯說(shuō)服了我,這倒不是他的數(shù)據(jù)分析，他說(shuō)：〃在對(duì)公司衰落路徑進(jìn)行研究的過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn),夕卜來(lái)的和尚，往往更容易把情況搞砸。三分之二的從外部聘請(qǐng)首席執(zhí)行官的公司沒(méi)有讓公司實(shí)現(xiàn)騰飛真正說(shuō)服我的,是柯林斯對(duì)〃使命”與〃價(jià)值觀”的強(qiáng)調(diào),很多偉大的公司當(dāng)年都是出于比賺錢(qián)更崇高的目標(biāo)而創(chuàng)建企業(yè)的。醫(yī)藥巨頭默克公司的創(chuàng)始人喬治?默克二世一直孜孜以求地想要治病救人。摩托羅拉之父保羅?高爾文(PaulGalvin)當(dāng)年癡迷于如何通過(guò)挖掘人的創(chuàng)造力潛能來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新?；萜盏膬?/p>

7、位創(chuàng)始人比爾?休伊特(BillHewlett)和戴維?帕卡德(DavidPackard)認(rèn)為惠普存在的目標(biāo)就是要給世界帶來(lái)技術(shù)貢獻(xiàn),而盈利則只是這一目標(biāo)的衡量手段而已。經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個(gè)詞叫〃路徑依賴〃，意思是我們未來(lái)的行為很大程度上依賴于我們過(guò)去的歷程，如果一個(gè)人沒(méi)有經(jīng)歷共同的打拚，要繼承這種使命與價(jià)值觀是很困難的,而這種使命與價(jià)值觀才是企業(yè)真正的持續(xù)之道。比如山姆?沃爾頓選了低調(diào)的戴維?格拉斯做接班人，而戴維?格拉斯從山姆?沃爾頓那里學(xué)到了很重要的一點(diǎn),沃爾瑪?shù)拇嬖诓⒉皇亲屗母吖軐?shí)現(xiàn)自我膨脹的欲望，而是為他的顧客而存在的。當(dāng)然，柯林斯沒(méi)