由海爾集團“吃休克魚”策略談企業(yè)兼并

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1、由海爾集團“吃休克魚”策略談企業(yè)兼并【摘要】海爾集團之所以能發(fā)展成一個國際大品牌與張瑞敏正確的管理策略有著直接的聯(lián)系。海爾集因采用橫向一體化和縱向一體化相結合的多元化發(fā)展策略。這一策略使得海爾山只生產(chǎn)冰箱發(fā)展成為集洗衣機，冰箱，小家電等產(chǎn)品于一身的國際知名品牌。然而實行多元化發(fā)展策略最大的“功臣”就是激活“休克魚”。本文就是從激活“休克魚”策略談企業(yè)兼并。【關鍵詞】“休克角”企業(yè)兼并一、海爾提出激活“休克魚”理論的背景國外的企業(yè)兼并重組大致有三個過程：首先是“大魚吃小魚”，即大企業(yè)兼并小企業(yè)；其次是“快魚吃慢

2、魚”，即技術密集型企業(yè)兼并勞動密集型或資本密集型企業(yè)；最后是“鯊魚吃鯊魚”，即兩個高新技術企業(yè)實行“強強聯(lián)合”，使得企業(yè)在整個行業(yè)中占領制高點。然而中國企業(yè)現(xiàn)狀與國外企業(yè)大相徑庭。國內(nèi)企業(yè)目光高遠，這些企業(yè)是懸浮在整個行業(yè)基礎之上的，他們的根基不穩(wěn)定。使得這些企業(yè)并不知道自身的問題很多，自身的差距很大。這樣下去，西方的兼并重組在屮國是進行不下去的。針對中國企業(yè)的現(xiàn)狀，張瑞敏提出了激活“休克魚”的想法?！靶菘唆~”顧名思義就是一個處于虧損中的企業(yè)，其設備、體制機制還比較健全,但是其內(nèi)部思想有了很大的問題。如果海爾

3、的思想能夠注入到這個危機四伏的企業(yè)中，那么這個企業(yè)很大可能會轉危為安。二、海爾如何實行“休克魚”理論(-)選取“休克魚”的條件張瑞敏在進行企業(yè)兼并屮并不是所冇的瀕危企業(yè)都會去兼并，他兼并的條件就是該企業(yè)處于休克狀態(tài)。就好比一棟荒廢了的建筑，其外表已經(jīng)破裂，但其橫梁和地基還是穩(wěn)固的，這樣的建筑只需在外表上進行加工和裝飾，那他還是一棟完整的建筑，這樣的建筑物還是可以居住進去。但一棟連地基都不穩(wěn)，搖搖欲墜隨時都會倒塌的建筑，即使在怎么加固和裝飾外表，通過大自然的力量它終有一天還是會倒塌，這樣的建筑耗時耗力耗錢財，其

4、結果就是心血付之東流，“賠了夫人又折兵”。所以張瑞敏選擇企業(yè)的標準是那些雖現(xiàn)在有了問題，但是這一問題并不是體制上而是思想上的企業(yè)，這些企業(yè)如果被注入海爾文化后，它還是可以帶來經(jīng)濟效益的。(-)如何激活“休克魚”(1)80/20原則也可稱為權責對等原則。這一原則表示，企業(yè)屮的任何錯誤，管理者承擔80%的責任，具體勞動者承擔20%的責任。這一原則產(chǎn)生的導火索就是原紅星電器廠的“范萍事件這一原則表示生產(chǎn)產(chǎn)品出了問題時，管理者不應該把責任全部推給具體勞動者。出現(xiàn)問題的根本在于管理者的監(jiān)管力度不到位，如果管理者把所有的

5、任務都安排得當，并且嚴格執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度的話，那么企業(yè)整體上下都會嚴格戒備牛產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)合格，這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品才是最優(yōu)產(chǎn)品。如果管理者自身不重視企業(yè)規(guī)章制度的話，那他的下屬也就會忽視細枝末節(jié)，量變引起質(zhì)變，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品便是不合格的。所以這樣推斷看來，管理者占主要責任，如果一味地處罰具體勞動者的話，那這個企業(yè)就出現(xiàn)了本末倒置的問題。（2）海爾文化滲透。海爾的成功離不開海爾積淀下來的海爾文化，實踐證明海爾文化是正確的。要想實現(xiàn)企業(yè)的融合首先就是進行思想的融合。一個企業(yè)不能存在不同的文化，不同的文化容易

6、形成政出多門的局面,而一個組織必須遵統(tǒng)一指揮的原則，每個下屬應當而且只能向一個上司匯報工作。所以海爾文化的滲透尤其重要。（3）対“休克魚”實行事業(yè)部制組織結構。事業(yè)部制的組織結構的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”。因為海爾集團兼并的范圍多元化，“休克魚”們設計的方面也各不相同。所以海爾在每一個被兼并的“休克魚”中精簡機構，采取不同的管理方式。比如海爾兼并紅星電器廠后，改革了紅星電器廠的管理機構，撤銷34個部室，成立了銷售部、財務部、制造部、技術質(zhì)量部、綜合部和研究所，實行五部一所的管理，擴大了管理幅度。海爾集團的

7、一系列做法提高了各“休克魚”的牛產(chǎn)效率，這樣使得各個虧損的“休克魚”慢慢恢復了生機，從而更加有利于海爾集團的擴人。（4）“賽馬不相馬”的人力資源管理概念。正確的主管人才開發(fā)主要來自兩個方面，第一個方面是來自于組織內(nèi)部，通過人才儲備圖選拔；第二方面來自于組織的外部，對外公開招聘人才，為“休克魚”注射新鮮血液。這里的“賽馬不相馬”講的就是對內(nèi)提拔人才。人是企業(yè)的核心，海爾集因對“休克魚”的內(nèi)部進行重組，調(diào)動“休克魚”員工的積極性，通過培訓和激勵機制，給予每一個員丁平等的機會去發(fā)揮自身的才能。員丁的積極性提高了，自

8、身素質(zhì)提高了，那么整個企業(yè)也將會有一個很大的提（5）對“休克魚”取其精華，去其糟粕?！靶菘唆~”前期的發(fā)展是好的，所以海爾公司沒有全盤控制它。首先，“休克魚”接受海爾公司的管理，其次“休克魚”聽取海爾公司派出人員的建議，將海爾集團的優(yōu)秀文化融入自己的行業(yè)中。最后，“休克魚”發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)點和不足，保留優(yōu)點，摒棄缺點。使得“休克角”原始員T即沒有感覺口身所處的環(huán)境有了很大的變化，又可以感受到公司在一點一點