醫(yī)院BI平衡計(jì)分卡.pdf

《醫(yī)院BI平衡計(jì)分卡.pdf》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。

1、基于平衡積分卡的醫(yī)務(wù)人員績(jī)效考核①①②俞靜林靖生郭茜①上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬瑞金醫(yī)院計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中心，200433，上海市瑞金二路197號(hào)②DimensionalInsight,Inc.美國(guó)泓維軟件有限公司，510145，廣州市荔灣區(qū)中山七路85-99號(hào)1603之一關(guān)鍵詞平衡積分卡；醫(yī)療質(zhì)量；成本控制；績(jī)效考核摘要我們需要建立一種基于平衡積分卡的醫(yī)務(wù)人員績(jī)效考核體系，來加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部行政管理，通過設(shè)立醫(yī)務(wù)人員關(guān)鍵考核指標(biāo)，以力求達(dá)到各項(xiàng)指標(biāo)考核來尋求提高醫(yī)療質(zhì)量與控制醫(yī)療成本之間的平衡。1前言醫(yī)院是由許多小集體組成的大集體，每個(gè)小集體，從會(huì)計(jì)到行政人員，再到臨床醫(yī)護(hù)人員，都把注

2、意力放在小集體自身的目標(biāo)上，而不是放在整個(gè)醫(yī)院上。如果從一開始就制止這一現(xiàn)象，我們醫(yī)院的效率會(huì)高得多。在起源于1990年美國(guó)諾頓研究所完成的一項(xiàng)“衡量未來的組織業(yè)績(jī)”的課題中，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi).諾頓共同開發(fā)出了一套實(shí)用的管理方法----平衡積分卡，運(yùn)用這套方法，成功改善了美國(guó)電話公司，3M公司等領(lǐng)先公司的客戶服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)組織變革，最終提高了盈利。而將平衡積分卡運(yùn)用到醫(yī)療行業(yè)，改善醫(yī)療管理和運(yùn)營(yíng)，提高收益和降低成本在美國(guó)已經(jīng)成為多數(shù)醫(yī)院管理建設(shè)的重點(diǎn)目標(biāo)之一。在中國(guó)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)改革與發(fā)展的進(jìn)程中平衡積分卡的考核與管理也將勢(shì)在必行。2必要

3、性我們國(guó)內(nèi)的醫(yī)院在管理上或有與國(guó)外公司共同的弊端，但也有自身的特點(diǎn)。加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部行政管理，設(shè)立醫(yī)務(wù)人員關(guān)鍵考核指標(biāo)，以力求達(dá)到各項(xiàng)指標(biāo)考核來尋求提高醫(yī)療質(zhì)量與控制醫(yī)療成本之間的平衡，使他們以一種良性循環(huán)的方式共存。醫(yī)院平衡積分卡用其創(chuàng)始人的話來說，“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。我們正494是要利用平衡計(jì)分卡這個(gè)概念建立起能夠反映醫(yī)院各個(gè)層面，各個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)指標(biāo),并將這些指標(biāo)逐級(jí)細(xì)分。通過這些指標(biāo)將有關(guān)醫(yī)療質(zhì)量、安全、服務(wù)

4、、費(fèi)用和績(jī)效的信息反饋給醫(yī)院決策者、部門領(lǐng)導(dǎo)、及員工，讓決策者全面了解醫(yī)院整體狀況，讓部門領(lǐng)導(dǎo)高效管理，監(jiān)控業(yè)務(wù)活動(dòng)，讓員工了解自身相關(guān)考核情況，并圍繞業(yè)務(wù)指標(biāo)建立相關(guān)數(shù)據(jù)分析及數(shù)據(jù)挖掘服務(wù)，最終通過各個(gè)層面之間的平衡互動(dòng)、相互促進(jìn)使醫(yī)院的整體發(fā)展不斷的完善和優(yōu)化，建立起策略系統(tǒng)、衡量系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)這四大系統(tǒng)。3指標(biāo)建立的問題目前，我們醫(yī)院利用平衡積分卡來進(jìn)行管理在實(shí)際操作上還存在很多的問題。3.1和管理有關(guān)的信息分散在各個(gè)職能部門，院領(lǐng)導(dǎo)和職能部門負(fù)責(zé)人在需要相關(guān)信息時(shí)，必須先和持有該信息的相關(guān)部門聯(lián)系，說明需求，才能得到有關(guān)信息。3.2而得到的信息多半是復(fù)雜的

5、數(shù)字報(bào)表，若有進(jìn)一步的需要。則需要另行分析處理。3.3指標(biāo)體系不完善，現(xiàn)今只有幾個(gè)指標(biāo)可以片面的反映醫(yī)院部分業(yè)務(wù)及管理情況。指標(biāo)之間無聯(lián)系，不能綜合反應(yīng)某個(gè)層面的情況。3.4相關(guān)指標(biāo)建立太少，很多方面的情況沒有做到量化，不能全面的反應(yīng)醫(yī)院業(yè)務(wù)及管理上各關(guān)節(jié)的情況。并且現(xiàn)有的指標(biāo)也未經(jīng)過效正，與實(shí)際情況存在一定的偏差。3.5在制定了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)行了管理手段后，我們無法量化的得知階段性的成果，目標(biāo)是否最終達(dá)成。4指標(biāo)建立的過程我們要建立起一套全面的，合理的，科學(xué)的醫(yī)務(wù)人員績(jī)效考核指標(biāo)是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。這個(gè)過程大致可以分為衡量、溝通、策略、執(zhí)行四階段。4.1第一階段建立衡量系統(tǒng)，

6、能通過量化指標(biāo)反映醫(yī)院各層面的情況。我們可以設(shè)定醫(yī)院總體目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)策略，將現(xiàn)有指標(biāo)進(jìn)行分析，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上建立收集指標(biāo)的渠道比如設(shè)計(jì)收集表格（見表1）來添加收集更多的指標(biāo)。我們還可以利用病例分型方法對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行效正調(diào)整從而制定出管理指標(biāo)（見表2）表1收集表格需求科室醫(yī)務(wù)處指標(biāo)名稱：掛號(hào)人次495指標(biāo)單位：人指標(biāo)公式：無指標(biāo)范圍：門診、急診、體檢指標(biāo)描述：反映醫(yī)院一個(gè)階段的掛號(hào)人次圍繞該指標(biāo)需要的相關(guān)分析：按掛號(hào)類型、掛號(hào)時(shí)間、掛號(hào)科室、對(duì)比掛號(hào)人次。分析各節(jié)假日前后，各季節(jié)的掛號(hào)人次變化。表2管理指標(biāo)部門績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)處1.各部門收入(含門、急、住)2.各部門成本(含人

7、、材料、直接、轉(zhuǎn)移成本)3.各部門損益人事處1.國(guó)內(nèi)外進(jìn)修人數(shù)2.高級(jí)職稱人數(shù)醫(yī)務(wù)處1.門診人次2.住院人次3.手術(shù)人次4.床位周轉(zhuǎn)率5.床位占用率6.平均住院日7.超期住院率8.住院費(fèi)用超限率9.病例質(zhì)量?jī)?yōu)良率10.手術(shù)并發(fā)癥率11.醫(yī)療事故次數(shù)醫(yī)保辦1.醫(yī)?？傎M(fèi)用超限率2.醫(yī)療平均處方超限率3.醫(yī)保住院均次費(fèi)用超限率院內(nèi)感染科1.院感率科教處1.期刊論文發(fā)表數(shù)2.院內(nèi)研究計(jì)劃數(shù)3.院外研究計(jì)劃數(shù)其它1.設(shè)備使用率2.藥品不合理消耗（過期損失、以外損失）3.病史填寫質(zhì)量友良率4.病患滿意度在這里我們有必要來著重提