沃爾瑪公司案例分析.doc

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1、對(duì)于沃爾瑪公司的國(guó)際管理研究——目錄一、沃爾瑪公司簡(jiǎn)介1二、沃爾瑪國(guó)際戰(zhàn)略概述1三、沃爾瑪組織架構(gòu)3四、沃爾瑪?shù)娜肆Y源5五、沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷7六、沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)8七、沃爾瑪公司的研發(fā)10一、沃爾瑪公司簡(jiǎn)介沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球27個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)10,000家商場(chǎng)，下設(shè)69個(gè)品牌，員工總數(shù)220多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億

2、美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673．4億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過(guò)了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，分布在美國(guó)、中國(guó)、墨西哥、加拿大、英國(guó)、波多黎各、巴西等14個(gè)國(guó)家，是零售業(yè)的

3、一個(gè)奇跡。二、沃爾瑪國(guó)際戰(zhàn)略概述（一）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪在國(guó)內(nèi)或國(guó)外一直以來(lái)堅(jiān)持的最重要、最持久、最核心的戰(zhàn)略就是其低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。沃爾瑪在零售業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程,即選擇供應(yīng)商——采購(gòu)——配送——銷售——服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)中采用自己的一套方法來(lái)實(shí)現(xiàn)成本最小化。其中實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略的途徑包括:盡可能減低進(jìn)貨成本,沃爾瑪通過(guò)在談判中最大化壓低進(jìn)貨價(jià)格,采取直接買斷購(gòu)貨政策以及采購(gòu)的本地化策略,節(jié)約成本,適應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩偷南M(fèi)習(xí)慣和減少東道國(guó)的政治壓力;降低營(yíng)業(yè)成本,通過(guò)靈活高效的物流配送系統(tǒng),數(shù)量眾多而規(guī)模龐大的配送中心,結(jié)合商業(yè)衛(wèi)星網(wǎng)

4、絡(luò)系統(tǒng)的存貨管理實(shí)現(xiàn)低成本、高效率的特色管理；此外則是減少在商品銷售成本,沃爾瑪選擇壓縮廣告費(fèi)用的策略以及倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)提高效率,包括在貨架上標(biāo)價(jià)等細(xì)節(jié)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷費(fèi)用的最小化。（二）定價(jià)戰(zhàn)略——低價(jià)戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)目谔?hào)是“天天平價(jià),始終如一”。“每日低價(jià)(EverydayLowPrice)"。在沃爾瑪開(kāi)業(yè)的第一家店鋪的牌匾兩旁就分別寫有“每天低價(jià)”和“滿意服務(wù)”的標(biāo)語(yǔ)。長(zhǎng)期以來(lái)，他們一直倡導(dǎo)“每日低價(jià)”和“為顧客節(jié)省每一分錢”的經(jīng)營(yíng)理念。每天低價(jià)定位點(diǎn)的選擇有三大好處：一是通過(guò)薄利多銷控制供應(yīng)商；二是通過(guò)穩(wěn)定價(jià)格而非頻繁的促銷獲得可觀的

5、利潤(rùn)；三是通過(guò)誠(chéng)實(shí)價(jià)格贏得顧客的信任。沃爾瑪強(qiáng)調(diào)的是“天天低價(jià)”，核心是低價(jià)的持久性和穩(wěn)定性，可以贏得顧客的“價(jià)格誠(chéng)信”印象，有利于培養(yǎng)忠誠(chéng)性顧客，取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（三）企業(yè)定位——從標(biāo)準(zhǔn)化到本土化戰(zhàn)略，多種戰(zhàn)略并存和在美國(guó)本土的節(jié)節(jié)勝利相比,沃爾瑪?shù)膰?guó)際化擴(kuò)張過(guò)程并不順利。早期,沃爾瑪實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略,然而卻在韓國(guó)、德國(guó)等地不幸遭遇失敗,在國(guó)際化擴(kuò)張的過(guò)程中顯得水土不服?，F(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認(rèn)為,海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)本土化,考慮每個(gè)國(guó)家的特殊性,跨國(guó)公司都面臨著如何調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)化和本土化的挑戰(zhàn)。因此,近年來(lái)沃爾瑪開(kāi)始結(jié)合實(shí)

6、施本土化戰(zhàn)略,比如在中國(guó),考慮到中國(guó)人群在消費(fèi)能力上的巨大差異﹑物流業(yè)的發(fā)展滯后﹑混亂的銷售渠道以及各種獨(dú)特偏好,沃爾瑪在中國(guó)實(shí)施了投資、人員、公關(guān)、采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式等本土化戰(zhàn)略,有利于沃爾瑪世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步全球化、自由化發(fā)展的環(huán)境下,在全球范圍內(nèi)有效配置其有限資源、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要。自從1991年沃爾瑪進(jìn)駐墨西哥城以來(lái)，沃爾瑪迄今為止在全球14個(gè)國(guó)家里建立分店,足跡遍布墨西哥、巴西、英國(guó)、加拿大、韓國(guó)以及中國(guó)等。沃爾瑪在市場(chǎng)進(jìn)入方式的選擇上多樣并存，采取了合資、兼并收購(gòu)、綠地投資等方式，總的來(lái)說(shuō)，沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)進(jìn)入方式是因地制宜

7、，實(shí)行區(qū)別對(duì)待。（四）企業(yè)組織——集權(quán)戰(zhàn)略沃爾瑪是典型的中央集權(quán)式管理,做事強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)性。通過(guò)高度集權(quán)來(lái)最大化利用其采購(gòu)、物流和銷售環(huán)節(jié)的調(diào)控、先進(jìn)科技的運(yùn)用能帶來(lái)的效益。其集權(quán)程度之高,表現(xiàn)在如沃爾瑪全球的商品陳列都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),某商品該放在哪個(gè)貨架的哪個(gè)位置都不能隨便挪動(dòng),都至少要區(qū)域總部的批準(zhǔn)。區(qū)域總部還管理所轄區(qū)域內(nèi)的所有商場(chǎng)的促銷活動(dòng)及具體操作方式,包括陳列方式、陳列位置、標(biāo)價(jià)等。雖然近年隨著本土化戰(zhàn)略的實(shí)施,沃爾瑪?shù)募瘷?quán)戰(zhàn)略在總方向不變的前提下出現(xiàn)了程度上的松動(dòng)。綜上所述,沃爾瑪在跨國(guó)管理戰(zhàn)略上采用了成本領(lǐng)先

8、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、低價(jià)的定價(jià)戰(zhàn)略、從標(biāo)準(zhǔn)化到本土化的企業(yè)定位、多種戰(zhàn)略并存的市場(chǎng)進(jìn)入與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略以及企業(yè)組織上的集權(quán)戰(zhàn)略。在世界的舞臺(tái)上扮演了一個(gè)零售業(yè)奇跡的佼佼者角色的沃爾瑪,雖然“沃爾瑪模式”在中國(guó)遭遇尷尬,但是這只是成熟的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ讲煌陚涞沫h(huán)境中反而遭到束縛的結(jié)果,其從價(jià)值鏈分析降