沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略.doc

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1、案例20沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標(biāo)志是：天天低價，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營業(yè)成本，對新的地理含義上的市場進(jìn)行訓(xùn)練有素的擴(kuò)張，創(chuàng)新性的市場營銷，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母傳遞著這樣的信息：“永遠(yuǎn)的低價，永遠(yuǎn)！”沃爾瑪還向他的顧客灌輸這樣一種觀念：“競爭者在當(dāng)?shù)刈龀鋈魏螐V告，我們都將對之產(chǎn)生反應(yīng)！”，從而它使其自身創(chuàng)立了低價的形象。沃爾瑪?shù)闹饕唐废盗邪ǎ杭彝ビ闷?、電器用品、體育用品、用于草坪和花園的器具，健身與健美器材和設(shè)備、家

2、庭時尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理設(shè)備、玩具和游戲軟件，以及雜貨類商品。到1994年，沃爾瑪商店的規(guī)模從40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的規(guī)模為84000平方英尺。每個商店的結(jié)構(gòu)是大體一致的，商店的光線明亮，氣氛歡快，空氣新鮮，而且商店里的通道寬闊，并有吸引人的最流行的商品陳列。商店的員工友善并樂于助人，他們的目標(biāo)就是要使每一個逛商店的顧客都感到與悅耳滿意。在1993年，沃爾瑪宣布了更換100個他的標(biāo)準(zhǔn)快餐店的計劃，代替它們的是麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營分店。節(jié)約成本的意識貫穿于沃爾

3、瑪經(jīng)營的方方面面——從商店的建設(shè)，到供應(yīng)商給沃爾瑪提供低價的倉儲商品，再經(jīng)由高速的分銷系統(tǒng)給每個商店配送商品，從而使沃爾瑪保持著成本領(lǐng)先優(yōu)勢。而沃爾瑪節(jié)約的成本又以更低的零售價格的形式轉(zhuǎn)移給了商店的顧客。9/9一、競爭環(huán)境折扣零售業(yè)是一個競爭激烈的行業(yè)。沃爾瑪?shù)膬蓚€最近的競爭者是凱馬特和西爾斯，三家公司都有著相似的戰(zhàn)略，并有相似的成長過程，但是在整個20世紀(jì)80年代，沃爾瑪?shù)脑鲩L速度遠(yuǎn)比凱馬特和西爾斯要快。在1989年，西爾斯由于增長太慢而落后了，沃爾瑪升到了行業(yè)老大的地位。沃爾瑪由此開始推行天天低價的戰(zhàn)略，并將各種名

4、牌商品貫以其自身的商標(biāo)推向市場。此后幾乎所有的折扣商都采用了某種形式的天天低價的戰(zhàn)略。折扣零售商競爭的中心主要圍繞定價、商店位置、商店布局的交換、商品組合、商店規(guī)模、購物環(huán)境以及商店形象。9/9在前10家最大的折扣零售商中，沃爾瑪是唯一的一家將其大部分商店設(shè)立于鄉(xiāng)村市場的。將沃爾瑪與凱馬特和塔吉特作比較的家庭調(diào)查表明，沃爾瑪具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢?！墩劭凵痰晷侣劇返馁Y料揭示：當(dāng)被要求對沃爾瑪和凱馬特及塔吉特作比較時，各個家庭比較一致的意見是沃爾瑪更好或至少一樣的好。例如，在有沃爾瑪?shù)牡胤剑?9%的家庭認(rèn)為沃爾瑪比凱馬特和塔

5、吉特更好，33%的家庭認(rèn)為一樣好，只有4%的家庭認(rèn)為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更差．．．．．．當(dāng)被問到沃爾瑪為什么更好時，在他們所在的地區(qū)開設(shè)有沃爾瑪?shù)纳痰甑谋辉L問者中，55%的人認(rèn)為是沃爾瑪更低或更優(yōu)的．．．．．．當(dāng)被問到沃爾瑪為什么更好時，多樣化的商品或廣泛的選擇范圍和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量是被顧客引用的另外幾個主要原因。30%的人認(rèn)為是產(chǎn)品的豐富多樣，18%的人認(rèn)為是產(chǎn)品的高質(zhì)量。沃爾瑪?shù)穆曌u(yù)傳到了他還沒有開商店的地區(qū)，從而降低了它進(jìn)入新的地理區(qū)域的推廣成本。在各種媒體中，有著關(guān)于薩姆.沃爾頓和沃爾瑪?shù)氖袌鰻I銷的超凡能力或超

6、凡技術(shù)的大量報告，這使得公司在顧客心目中樹立了極佳的形象和品牌認(rèn)知度。在實施戰(zhàn)略方面，沃爾瑪將其重點(diǎn)置于與供應(yīng)商和員工結(jié)成穩(wěn)固的工作關(guān)系，對商品陳列和市場營銷的任何一個最小細(xì)節(jié)都給以關(guān)注，充分利用每一個節(jié)約成本的機(jī)會，并且造就一種追求高業(yè)績的精神。對于大公司的成長和成功來講，經(jīng)常有這樣一種阻礙因素：過多的管理層次，缺乏內(nèi)部交流，以及不愿或不能做出改變。而這些因素在沃爾瑪?shù)纳痰曛惺钦也坏降?。二、天天低價的戰(zhàn)略主題雖然沃爾瑪并沒有發(fā)明天天低價戰(zhàn)略，但在“執(zhí)行”這個要領(lǐng)上，它比任何一家別的折扣商店都要做得更好。在市場中，沃爾

7、瑪有這樣的聲譽(yù)：它每天均是最低價格的日用品零售商。在沃爾瑪開設(shè)有商店的區(qū)域，對顧客調(diào)查表明，55%的家庭認(rèn)為沃爾瑪?shù)膬r格比其競爭者更低或更優(yōu)；而在沃爾瑪沒有開設(shè)商店的區(qū)域，也有33%的家庭持有同樣的觀點(diǎn)。沃爾瑪采用多種方式向顧客宣傳它的低價戰(zhàn)略，如在商店的前面，在廣告中，在商店內(nèi)的各種標(biāo)志上，以及在包裝袋的廣告語中，隨處可見“我們的售價更低”！三、廣告沃爾瑪比它的競爭者更少依賴于廣告公司，在第一個月只發(fā)布1次或2次，通過使其環(huán)保包裝的產(chǎn)品更為奪目，沃爾瑪也得到了免費(fèi)的媒體報道。公司還經(jīng)常允許各種慈善機(jī)構(gòu)使用其停車場進(jìn)行

8、各種募集資金的活動。四、分銷9/9這些年來，沃爾瑪?shù)墓芾韺右呀?jīng)把公司的中心分系統(tǒng)變成了一個有競爭力的武器。大衛(wèi).格拉斯說：“我們的分銷設(shè)備是我們成功的關(guān)鍵之一。如果我們比競爭對手做得更好一點(diǎn)的話，那就是我們的分銷設(shè)備。”由于它在鄉(xiāng)村的商店布局，沃爾瑪在分銷效率方面在早期就已經(jīng)走在了競爭對手的前面。因為其他的折扣零售商依賴于生產(chǎn)廠家