如何培育高階主管.doc

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1、如何培育高階主管?雖然人才可以重金禮聘，但領(lǐng)先企業(yè)卻往往自己培育人才??HelenHandfield-Jones本文譯自Howexecutivesgrow麥肯錫季刊,2000年第1季?多數(shù)企業(yè)都承認(rèn)，在高階主管的培育方面，其投入差強(qiáng)人意。麥肯錫針對(duì)全美五十大企業(yè)內(nèi)，擔(dān)任兩百種高階職位的六千名主管做了一份調(diào)查，只有百分之三的受訪主管認(rèn)為公司在培育人才方面已有相當(dāng)?shù)某尚?，同時(shí)，大部分的受訪主管均認(rèn)為公司在主管發(fā)展過程中所需的職務(wù)輪調(diào)、傳統(tǒng)內(nèi)部與外部訓(xùn)練或是輔導(dǎo)等方面都做得不夠完善。有些企業(yè)認(rèn)為績(jī)效表現(xiàn)良好的員工會(huì)

2、自然而然地被拔擢到上層，而其他企業(yè)則深信人才可以用金錢購買，例如有公司嘗試著向素以培育人才聞名的奇異公司挖角。事實(shí)上，雖然企業(yè)應(yīng)該盡一切努力為公司尋找高階將才，然而更重要的是，同時(shí)也必須擁有一套完整的人才培育機(jī)制。首先，當(dāng)人才日漸匱乏時(shí)，「人才外購」策略是極具風(fēng)險(xiǎn)且所費(fèi)不貲的；其次，當(dāng)企業(yè)大部分的高階主管是從組織外部空降時(shí)，對(duì)於企業(yè)內(nèi)部凝聚力與組織傳承的殺傷力是相當(dāng)可怕的，因此，不論是哪一種狀況，凡無法自行培育人才的企業(yè)也極難吸引外界的優(yōu)秀人員加入。工作經(jīng)驗(yàn)加速高階主管的養(yǎng)成企業(yè)嘗試著透過多種途徑有效地培育出

3、優(yōu)秀的高階主管：包括適時(shí)給予回饋、教導(dǎo)、輔導(dǎo)以及教育訓(xùn)練。而其中最重要的是，高階主管必需在適當(dāng)職位上獲得「做中學(xué)」(on-the-jobtraining)的經(jīng)驗(yàn)。為此以下的四個(gè)考量是相當(dāng)重要的：1.工作的結(jié)構(gòu)：高階主管理當(dāng)擁有職權(quán)與職責(zé)、訂定範(fàn)疇與多變的彈性。當(dāng)組織採分權(quán)式運(yùn)作或是有許多所謂的「損益工作」時(shí)─即該類組織主管們所作出的決策與企業(yè)的收益或虧損直接相關(guān)，並以損益作為績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)─因此這類的組織要比其他中央集權(quán)式組織能創(chuàng)造出較多發(fā)展機(jī)會(huì)。2.具有高潛力的人才應(yīng)該要接受一系列挑戰(zhàn)性工作的考驗(yàn)，因?yàn)橥ǔＴ?/p>

4、兩年或三年後，個(gè)人的學(xué)習(xí)曲線就會(huì)開始呈現(xiàn)平緩現(xiàn)象，這會(huì)使得有能力的人才開始抱怨。每個(gè)人在某一特定職位待多久是因企業(yè)、工作挑戰(zhàn)以及個(gè)人成長(zhǎng)能力不同會(huì)有差異。有些企業(yè)的一級(jí)主管在24年內(nèi)經(jīng)歷了18個(gè)職位，然而並非每個(gè)人都能夠如此快速地進(jìn)行職務(wù)調(diào)動(dòng)，一般的企業(yè)往往讓主管在特定職位上留待太長(zhǎng)的時(shí)間。3.5/5一系列不同工作應(yīng)該提供不同的挑戰(zhàn)。在不同地區(qū)或是與不同類型主管共事的目的，是要求高階主管學(xué)習(xí)具備對(duì)於新環(huán)境掌控自如的能力。從幕僚角色領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)起死回生、協(xié)助遲緩企業(yè)奮力前進(jìn)，以及影響企業(yè)決策需要多種不同技能。4.高

5、階主管必須向身懷絕技的同儕以及上級(jí)主管學(xué)習(xí)他們的致勝技能。領(lǐng)導(dǎo)能力中有部份是可以經(jīng)由師徒制度獲得，然而學(xué)徒從世界級(jí)專家與領(lǐng)導(dǎo)者身上學(xué)到的，會(huì)比一般人身上更多。況且，成功會(huì)帶來更多的成功，優(yōu)秀人才總是比較喜歡待在一個(gè)擁有許多優(yōu)秀人才的組織內(nèi)。工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)於人才成長(zhǎng)與發(fā)展的重要性是無庸贅言的。但令人驚訝的是，在麥肯錫針對(duì)6000名高階主管所作的調(diào)查中，卻只有10%的受訪主管認(rèn)為其所屬企業(yè)能有效地執(zhí)行工作分配，其中問題癥結(jié)在於控制整個(gè)流程的資深主管，並沒有適當(dāng)?shù)貙⑷瞬虐l(fā)展融入決策之中。通常部門主管會(huì)很理所當(dāng)然地指派一

6、個(gè)有經(jīng)驗(yàn)且工作品質(zhì)優(yōu)異的候選人來擔(dān)任關(guān)鍵職位，而不是提供機(jī)會(huì)來培育一個(gè)未來領(lǐng)導(dǎo)者，甚至，該主管可能根本就不知道該如何利用工作經(jīng)驗(yàn)來培育人才！在麥肯錫的調(diào)查中，48%的人力資源主管認(rèn)為大部分的高階主管只是將人才發(fā)展視為訓(xùn)練課程的功能之一。這類的高階主管訓(xùn)練課程通常很熱門，因?yàn)樗鼈兒苋菀孜⒁饬Γ胰菀滓?guī)劃與執(zhí)行。透過課程計(jì)畫的建立與執(zhí)行，人力資源部門可以證明它對(duì)人才培育也盡了力。但是純粹的訓(xùn)練課程根本無法培育出優(yōu)秀的高階主管，以下兩者除外：實(shí)際的工作專案學(xué)習(xí)；提早針對(duì)管理技能給予訓(xùn)練，這能提供基本的工具、知識(shí)

7、，並輔導(dǎo)個(gè)人的生涯轉(zhuǎn)變。要有成效出現(xiàn)，「做中學(xué)」必須讓潛力人才從事一個(gè)對(duì)公司影響重大的專案，由有限的候選成員組成，並且實(shí)際執(zhí)行該專案計(jì)畫。例如奇異公司的主管培訓(xùn)課程曾要求一個(gè)小組團(tuán)隊(duì)評(píng)估該公司在南韓的整體投資策略，然後在四星期後(部份時(shí)間待在韓國)，這個(gè)小組團(tuán)隊(duì)要對(duì)公司內(nèi)部28位高階主管提出建言，主管並依照建言內(nèi)容對(duì)公司投資案作出決策。其他類型的訓(xùn)練課程也同樣具有價(jià)值。例如摩托羅拉大學(xué)(MotorolaUniversity)和奇異公司的Crotonville學(xué)院等頂級(jí)的企業(yè)大學(xué)，能協(xié)助建立強(qiáng)勢(shì)組織文化，使公司

8、依照策略做事、提倡最佳做法、建立個(gè)人人際網(wǎng)絡(luò)，並策動(dòng)組織變革的專案計(jì)畫。但這些並非真正啟動(dòng)個(gè)人能力發(fā)展的引擎，真正產(chǎn)生差異的訓(xùn)練跟課程無關(guān)，而是跟非正式訓(xùn)練息息相關(guān)的，例如給予回饋、指導(dǎo)以及輔導(dǎo)。及時(shí)提供改善的建言雖然一點(diǎn)都不困難，但卻是需要長(zhǎng)期承諾與坦誠。AlliedSignal的總裁LawrenceBossidy每年會(huì)為直接向他報(bào)告的主管進(jìn)行評(píng)估。他在評(píng)估表格的一面點(diǎn)明優(yōu)良表現(xiàn)，同時(shí)在紙的另一面