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1、06年2月20日，國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）主席與秘書長 考察“國金管理”公司總部,并參觀全過程項目管理的CCTV工地政府投資項目代建制、 特許經(jīng)營項目融資與招投標 實務(wù)操作2008年4月7日桂林一、投資項目全過程工程管理的基本理論1、傳統(tǒng)的工程項目管理與現(xiàn)代的工程項目管理2、廣義的工程項目管理與狹義的工程項目管理二、中外工程項目管理的異同1、工程參與方介入項目周期的異同2、中外建筑工程項目設(shè)計體系的異同3、中外施工承包的招標與造價體系4、工程咨詢行業(yè)的發(fā)展程度與慣例三、項目工程管理的主要方法1、以合同網(wǎng)絡(luò)圖明晰項目建造階段的管理架構(gòu)2、項目的進度計劃管理體
2、制3、項目造價的總控制體制一、工程項目管理的基礎(chǔ)理論知識與基本條件1、傳統(tǒng)的工程項目管理與現(xiàn)代的工程項目管理基本定義：國際工程建設(shè)界（如英國建筑師協(xié)會）對工程項目管理（PM）的定義為：“從項目的開始到項目的完成，經(jīng)過項目策劃（PP）和項目控制（PC）以達到項目的費用、質(zhì)量與進度目標”。（見附圖1）上述定義是極為經(jīng)典的，被國際工程界所廣泛地接受與認同，并被業(yè)內(nèi)人士廣泛地引用，如在管理任務(wù)的確定上，中國監(jiān)理法規(guī)所述的“三控”，中國政府工程代建制所重復(fù)的“三控”等，就是指上述基本定義中所列的三大項目管理目標。但正確理解以上PM過程的定義，則需從圖示的項目管理“開始”入手，
3、此“開始”是“項目決策”與“設(shè)計準備”的界線，而從此后的“設(shè)計”→“施工”→……的表述方式并結(jié)合中國工程項目全過程管理的行業(yè)慣例看，“設(shè)計準備”的具體內(nèi)容應(yīng)是“項目功能策劃”及“項目建筑方案設(shè)計”（民用建筑）或是“項目工藝設(shè)計及工程方案”（工業(yè)項目），具體表述如下圖所示（附圖2）：根據(jù)對本圖的分析可建立如下幾個概念：a、項目“決策階段”應(yīng)開始于工程咨詢行業(yè)所用術(shù)語“提出項目概念”；b、“項目決策”（即初步?jīng)Q策）的成果是立項批復(fù)即項目建議書的批復(fù)；c、本圖所列“設(shè)計”是指國際工程界通常所指的“工程設(shè)計”，包括國內(nèi)所稱的初步設(shè)計與施工圖設(shè)計，而建筑方案設(shè)計與工藝設(shè)計應(yīng)被
4、列入“設(shè)計準備”，所以“設(shè)計準備”與“設(shè)計”的界面應(yīng)是項目可行性研究報告的批復(fù)。自上世紀八十年代來，國際工程建設(shè)界開始對上述經(jīng)典但又是傳統(tǒng)意義上的項目管理定義進行新的思考，在項目管理過程與任務(wù)的界定上產(chǎn)生了革新性的觀念：⑴在管理過程界定上傳統(tǒng)的項目管理觀認為PM=PP+PC，其過程與范圍定義不包括項目決策（DM）內(nèi)容的原因主要基于：a、一種邏輯上的考慮，即在項目初步?jīng)Q策階段的“提出項目概念”到“批復(fù)項目建議書”這一過程中，存在著項目不被批準立項的可能，即在決策階段，項目可能嘎然而止，不再向后延續(xù)，所以認為一個項目的管理只能起始于確定項目立項即批復(fù)項目建議書之后。b、
5、從工程項目主要參與方的角色確定性上考慮，一般認為工程項目的主要參與方是項目業(yè)主及它聘用的項目咨詢管理方、設(shè)計方、施工方等，而在項目的初步?jīng)Q策階段因立項尚未確定，業(yè)主（即投資為項目成立的法人）尚未成立，此時的參與人僅為項目的投資人，而非“業(yè)主”?；谏鲜鯽、b兩個原因傳統(tǒng)的項目管理觀不把項目決策作為項目管理的內(nèi)容。而現(xiàn)代的項目管理觀念則認為PM=DM+PP+PC，即項目管理包括項目決策管理，它的周期向前延伸了。這是因為從提出項目概念到批復(fù)項目建議書這一階段的初步?jīng)Q策工作，本身就是極為重要的項目管理工作。因為此階段的決策已確定了項目重要的方向，如工程選址、建設(shè)規(guī)模、基本
6、的功能設(shè)想、可供參照的類似項目，決策這些內(nèi)容已需要具備較充分的專業(yè)知識、投資經(jīng)驗、初步的決策與判斷能力。成功的項目離不開科學(xué)的決策包括初步?jīng)Q策，而確定項目各項管理目標的基礎(chǔ)因素也都來自項目的初步?jīng)Q策階段。項目管理周期向“決策階段”的擴展就成為現(xiàn)代項目管理觀的第一項內(nèi)容。案例1、北京藍城咨詢公司（即北京合作建房人的操作平臺）委托的工程項目管理服務(wù)，就要求咨詢公司協(xié)助合作建房人團隊選擇可用地塊，并就相應(yīng)地塊的使用條件提出限定性方案，在此基礎(chǔ)上進行初步的經(jīng)濟技術(shù)分析與測算，從而配合合作建房人團隊確定該建設(shè)用地的使用權(quán)購買方案與策略，而直到此時，才完成了項目的初步?jīng)Q策，到達
7、上述PM定義的“開始”點，但合作建房人與咨詢公司介入項目并啟動管理工作，卻是早已“開始”了。案例2、北京國金管理咨詢公司在今年年初承擔(dān)“百度”大廈項目管理任務(wù)時，最開始的工作便是代“百度”進行項目的功能策劃，包括在企業(yè)高中層管理團隊中進行問卷調(diào)查、研究編制企業(yè)功能用房的配套方案、初步確定項目的建設(shè)與投資規(guī)模，動用了最好的核心管理團隊，耗時三個多月才形成了項目建議書。⑵在任務(wù)范圍界定上如前所述，工期、造價、質(zhì)量是傳統(tǒng)項目管理觀所設(shè)定的三大工作任務(wù)與工作目標，但自二十世紀末開始，項目管理已出現(xiàn)了新的要求與趨勢，形成了新的項目管理任務(wù)與目標，即：a、完善的功能策劃，是
