麥肯錫最重要的資產(chǎn)：“UP OR OUT”的用人之道.pdf

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1、麥肯錫最重要的資產(chǎn)：“UPOROUT”的用人之道“杰出的人才是麥肯錫惟一的，也是最重要的資產(chǎn)”，麥肯錫全球董事合伙人高旭說。在麥肯錫的眼中，誰是合適的新員工？談起麥肯錫的選才之道，高旭透露，除了專業(yè)知識(shí)和技能以外，麥肯錫更注重一個(gè)人在四個(gè)方面的素質(zhì)：一是分析問題、解決問題的能力。案例成為麥肯錫挑選員工的必備武器，每一輪面試都會(huì)有案例來考察應(yīng)聘者。像大多數(shù)的商業(yè)問題一樣，所有的案例沒有所謂的標(biāo)準(zhǔn)答案，面試官看重的是應(yīng)聘者在面對(duì)問題時(shí)有沒有好的思路與方法。曾有資料建議前去麥肯錫應(yīng)聘的人：要想在案例面試中獲得成功，就把問題分解成若

2、干部分，并且在必要的時(shí)候做出合乎情理的假設(shè)。例如，當(dāng)你抽到了“美國(guó)有多少加油站？”這個(gè)乍看讓人有些摸不著頭腦的問題時(shí)，你可能要從問這個(gè)國(guó)家有多少小汽車入手。面試者也許會(huì)告訴你這個(gè)數(shù)字，但也有可能說：“我不知道，你來告訴我?！蹦敲?，你對(duì)自己說，美國(guó)的人口是2.75億。你可以猜測(cè)，如果平均每個(gè)家庭（包括單身）的規(guī)模是2.5人，你的計(jì)算機(jī)會(huì)告訴你，共有1.1億個(gè)家庭。你回憶起在什么地方聽說過，平均每個(gè)家庭擁有1.8輛小汽車，那么美國(guó)大約會(huì)有1.98億輛小汽車。接著，只要你算出替1.98億輛小汽車服務(wù)需要多少加油站，你就把問題解決了

3、?！爸匾牟皇羌佑驼镜臄?shù)字，而是你得出這個(gè)數(shù)字的方法。”二是溝通、交往的能力。“我們不是大學(xué)，不是研究所，我們必須為客戶服務(wù)，因此不能與客戶進(jìn)行良好溝通、彼此理解的人，無法勝任咨詢顧問的工作?！备咝窠忉屨f。三是領(lǐng)導(dǎo)的才能與潛力。麥肯錫希望培養(yǎng)的是具有領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)能力的人，而不是一個(gè)追隨者。因?yàn)楣疽髥T工主動(dòng)尋找機(jī)遇，主動(dòng)去解決問題。四是團(tuán)隊(duì)精神。全球各地分公司的每一個(gè)咨詢?nèi)藛T都可通過麥肯錫知識(shí)管理系統(tǒng)訪問這些專業(yè)知識(shí)和信息，使用全球知識(shí)庫；同時(shí)，任何一位咨詢?nèi)藛T可向其全球各地的同事尋求幫助。國(guó)內(nèi)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎也曾談道

4、，麥肯錫的某一個(gè)咨詢顧問可能不是最優(yōu)秀的，但這個(gè)團(tuán)隊(duì)組合起來就是世界最強(qiáng)的?！癠POROUT”的用人之道好玉也需細(xì)雕琢。盡管麥肯錫招攬了一流的人才，但各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)將貫穿員工在麥肯錫的整個(gè)職業(yè)生涯。比如，所有新的咨詢?nèi)藛T在開始工作的第一周內(nèi)將得到“基礎(chǔ)咨詢?nèi)腴T（BCR）”的培訓(xùn)，BCR設(shè)計(jì)的宗旨是為了讓新的咨詢?nèi)藛T在參與首個(gè)咨詢項(xiàng)目之前了解并運(yùn)用關(guān)鍵的咨詢技能；商業(yè)分析員在加入之后的一個(gè)月內(nèi)會(huì)接受新人培訓(xùn)（NAT），主要側(cè)重基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)理念和咨詢技能，以便有效地發(fā)揮績(jī)效；在加入后的7～12個(gè)月內(nèi)，商業(yè)分析員將參加分析員培訓(xùn)（BA

5、T），培養(yǎng)高級(jí)的解決問題的技能、人際溝通技能，為下一年的工作做準(zhǔn)備；沒有MBA學(xué)位的員工還可參加公司“短期MBA”課程培訓(xùn)，與來自全球的麥肯錫咨詢?nèi)藛T交流……除了正式培訓(xùn)以外，麥肯錫對(duì)員工幫助更大的是基于工作實(shí)踐的“導(dǎo)師制”培訓(xùn)方式。麥肯錫的合伙人占咨詢顧問的比例是同行業(yè)中最高的，達(dá)到1∶6左右（一般咨詢公司比例為1∶10～1∶20），所以，每位咨詢?nèi)藛T都有條件配備一名合伙人擔(dān)任“發(fā)展小組領(lǐng)導(dǎo)”（DGL），作為其專業(yè)的導(dǎo)師提供意見和建議，幫助他們確定職業(yè)發(fā)展方向和專業(yè)成長(zhǎng)道路。麥肯錫認(rèn)為，DGL的角色是麥肯錫支持架構(gòu)中最重要

6、的組成部分之一。就是這種類似傳統(tǒng)國(guó)企內(nèi)部“傳幫帶”授徒方式的導(dǎo)師制，使麥肯錫員工獲益匪淺。培訓(xùn)是投資，投資自然需要回報(bào)。麥肯錫的員工擁有很好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，同時(shí)也時(shí)刻面臨著“UPOROUT”的考驗(yàn)。高旭介紹說，一個(gè)咨詢?nèi)藛T在麥肯錫的同一個(gè)職位的平均工作年限是2～3年，在這個(gè)年限內(nèi)，如果不能升職就要離開，這就是麥肯錫用人之道的核心機(jī)制———“UPOROUT”（不晉則退）。事實(shí)上，每6～7個(gè)加入公司的咨詢顧問中會(huì)有1～2人最終成為董事，80%左右的人會(huì)在這一過程中離開，也只有這樣，才能將最優(yōu)秀的人才留下。需要說明的是，即使成為麥肯錫

7、的董事合伙人，甚至資深董事，也要接受專門委員會(huì)的測(cè)評(píng)，并不存在“鎖在保險(xiǎn)箱里”不會(huì)被OUT的特權(quán)。當(dāng)然，作為一個(gè)精英匯集的公司，離開公司的80%員工中大部分是主動(dòng)離開的。選擇主動(dòng)離開的原因主要有兩種，一是有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，因?yàn)閼{借公司在商界獨(dú)特的地位和影響力，麥肯錫的員工一直是獵頭公司追逐的目標(biāo)，經(jīng)常有一些員工被知名企業(yè)“挖”走。二是對(duì)于咨詢顧問這個(gè)特殊的行業(yè)來說，工作壓力大、工作時(shí)間長(zhǎng)，并且經(jīng)常出差在外，與家人離多聚少等情況，使一些非常優(yōu)秀但比較注重家庭觀念或者年齡偏大的員工“忍痛割愛”，選擇了另外的行業(yè)。很少有人會(huì)永遠(yuǎn)呆

8、在麥肯錫，但是沒有人會(huì)真正地離開麥肯錫。在UPOROUT的機(jī)制下，麥肯錫里很少能見到五十歲人的身影。一方面年齡的增長(zhǎng)往往使員工很難適應(yīng)咨詢顧問的生活；另一方面公司需要給更年輕的員工提供上升的空間和施展才華的舞臺(tái)。所以在與麥肯錫全球董事合伙人高旭的談話中，他也談到他和他的同事把在麥肯錫的工作