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1、麥肯錫的育人用人之道在培訓(xùn)人才體系的方面，麥肯錫形成了三個特色。第一個特色，是著重于真正意義上的以人為本，圍繞著人的潛質(zhì)提供職業(yè)發(fā)展空間。有一個比較形象的比喻，麥肯錫會把員工盡可能推到懸崖的邊上，但是保證不會讓員工摔下去。即使摔下去，下面有一個網(wǎng)兜給接住。這樣做的目的，就是讓員工能夠盡可能往懸崖邊上走，發(fā)揮最大的潛質(zhì)。同時，麥肯錫對這些員工還采用師傅帶徒弟式的“傳、幫、帶”培養(yǎng)。任何一個咨詢顧問做完一個項目，項目經(jīng)理都給出具體的、可操作性的意見和建議。而這些意見和建議目的不在于評估，而在于幫助員工發(fā)展。事實上，麥肯錫對每名員工都配備了一名導(dǎo)師。這個導(dǎo)師不是學(xué)術(shù)意義上的導(dǎo)師，而是每
2、一個項目的項目經(jīng)理。對所在項目小組而言，項目經(jīng)理必然就是員工的導(dǎo)師，而且必須起到導(dǎo)師的作用。項目經(jīng)理是否起到好的導(dǎo)師作用，將作為業(yè)績考核的一個組成部分。同樣，對一個資深項目經(jīng)理來講，或者一個資深經(jīng)理來講，對下屬的項目經(jīng)理也有導(dǎo)師的責(zé)任。依次上推，每一級對下一級，或者一兩級都有這樣的責(zé)任。人才培養(yǎng)貫穿麥肯錫工作的始終。第二個特色，是真正意義上高度全球化的培養(yǎng)手段。麥肯錫的每名員工、每名咨詢顧問，無論處于哪一級別，每年平均至少有兩周的時間接受脫產(chǎn)培訓(xùn)。這兩周時間的培訓(xùn)絕大多數(shù)都在海外進(jìn)行。這種培訓(xùn)既是一個知識、技能的培訓(xùn)，也是與全球其他分公司同仁建立全球網(wǎng)絡(luò)的一個機會。全球一體的體制
3、，對員工提升國際化的視野將非常有幫助。第三個特色，是既兼容并包又不論資排輩。兼容并包的目的，是希望能夠吸引各方面的優(yōu)秀人才。麥肯錫的人才可以來自各種各樣不同的渠道，關(guān)鍵是把這些人組合在一起，形成一個高度團結(jié)的團隊，發(fā)揮出更強的作用。盡管在一個團隊中，員工有著不同的級別，但是在解決問題的時候，對問題的討論、理解是完全平等的。麥肯錫希望有些好點子來自最不資深的一些員工，以此激發(fā)員工的靈感和創(chuàng)造力。盡管麥肯錫沒有真正意義上的人力資源部，但是麥肯錫有全球公認(rèn)最好的人才培養(yǎng)體系。這不是依靠人力資源部，而是貫穿整個公司的文化以及體制、機制。保留人才:讓員工自己與自己競爭在保留人才方面，麥肯錫
4、首先提供人才機會。麥肯錫不斷提高人才上升的空間，這個上升空間既包括在職位上的升遷，又包括技能的不斷拓展。只要員工有技能提高的要求，團隊都會幫助提高技能。技能的提高自然促進(jìn)職位的升遷。在麥肯錫，每個員工每兩到三年就有一個升遷的機會。其次，咨詢工作本身的特性，就是能夠讓人很容易學(xué)到東西。麥肯錫員工很容易接觸到企業(yè)高層次的內(nèi)容，可以站在一個跨職能、跨部門的角度看問題，視野在不斷的拓展。盡管麥肯錫的工作很辛苦，但是知識的回報對于每個員工同樣具有吸引力。第三，麥肯錫有良好的內(nèi)部氛圍。麥肯錫是一個精英人才聚集的公司，又是一個對個人職業(yè)發(fā)展高度重視的公司。但是，麥肯錫內(nèi)部團隊精神相當(dāng)強烈，不存
5、在內(nèi)部的競爭。麥肯錫有一個“UPOROUT (不進(jìn)則退)”的傳統(tǒng)做法。但是，這不是一個內(nèi)部競爭，而是個人與自己的競爭。比如，兩三年以后能否升遷，是與兩三年前的業(yè)績進(jìn)行比較。麥肯錫不會把一名員工和其他人做比較，因為與其他人比較是無意義的。80％左右的員工在“UPOROUT(不進(jìn)則退)”中離職，其中大部分是選擇主動離職。離職原因一是被獵頭“挖”到了知名企業(yè)；二是由于工作壓力，迫于家庭觀念選擇了另外的職業(yè)。從育人上來講，麥肯錫思考的問題是如何最大限度的發(fā)揮員工潛力，為此它制定了全球最好的人才培訓(xùn)計劃。這種高要求和麥肯錫企業(yè)本身的特點密不可分。因為咨詢業(yè)需要面對各行各業(yè)的各種問題，而解決
6、這些問題的人只有具備更多的能力，才能在工作中游刃有余，才能撐起企業(yè)的發(fā)展。也正因如此，企業(yè)需要將人才培育貫穿始終，從而為員工增能，使其為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。從留人上來講，麥肯錫的重點可歸結(jié)為如何對員工的形成最大吸引力，包括職位上的晉升，知識上的回報，企業(yè)的良好氛圍等等。留人其實是企業(yè)人力資源管理中的一個重點，其核心就是提升員工對企業(yè)的滿意度和依賴感。那如何才能更好的留人呢？人力資源專家華恒智信給出以下建議：首先，物質(zhì)激勵是最常見的留人方式。如果企業(yè)能夠提供有競爭性的薪酬和福利政策，無疑能對員工形成巨大的吸引力。但值得注意的是，當(dāng)員工所處的職業(yè)位置達(dá)到一定程度時，高薪也難以讓員工滿
7、意。根據(jù)馬斯洛的層次需求原理，員工的需求會隨著收入的提高不斷變化，最終轉(zhuǎn)向自我實現(xiàn)需求。此時，薪酬上的激勵會變成“保健因素”，所以企業(yè)不妨對員工制定更為詳細(xì)的職業(yè)生涯規(guī)劃以及自我發(fā)展的機會，通過幫助員工實現(xiàn)自我價值來贏得員工的青睞。另外，良好的企業(yè)文化也是留人的有效方式。文化氛圍好的企業(yè)，能從價值觀念上對員工形成強大的磁力，員工將在潛移默化中更依賴企業(yè)的工作環(huán)境，內(nèi)部氛圍，目標(biāo)愿景，以及共同信念等，從某種程度上講，這種精神上的依賴往往最難抗拒，這也是為何諸多企業(yè)如此重視企業(yè)文化的
