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1、淺議施工企業(yè)在項目成本管理 摘要：目前，國內(nèi)施工項目建設市場現(xiàn)在是“僧多粥少”的局面，大大小小的施工企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，竟爭十分激烈。業(yè)主要求提供質(zhì)量高，工期短，造價低的產(chǎn)品，因此，施工單位對成本的控制顯得尤其的重要。以成本管理為核心，從成本中要效益，是實現(xiàn)利潤最大化途徑。采取現(xiàn)代化管理方法和手段加強工程項目的成本管理，以人為本、降低消耗、提高效率，追求最佳經(jīng)濟效益，是項目成本管理的當務之急。關(guān)鍵詞：成本管理體系競爭機制經(jīng)濟目標責任書成本分析獎懲兌現(xiàn)中圖分類號：TU71文獻標識碼：A施工企業(yè)的項目管理是管理理論界中最為復雜的管理難題之一，管理
2、工作務必以項目本身特點為中心展開，管理的模式層出不窮，管理方法和控制措施多種多樣，但是，其管理的最終目標主要有四個：質(zhì)量、成本、進度、安全。本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要點。一、施工企業(yè)內(nèi)部應形成完善的成本管理的體系，建立成本管理保障措施。7多年來，有的施工企業(yè)的管理人員盡管認識到成本管理的重要性，但是，由于管理知識的匱乏，導致管理方法陳舊，很難達到成本管理的目標。有的采用了“秋后算帳”的管理方法，將項目成本管理的責任歸于項目造價人員和財務人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，施工員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料員只負責材
3、料的采購、驗收和發(fā)料。這樣表面看來，分工明確、職責清晰、各司其職，但卻沒有了成本管理的責任。成本管理工作是一個系統(tǒng)工作，它貫穿于從工程投標、合同簽訂、施工組織設計編制、成本預測、到工程實施中的質(zhì)量、安全、文明施工的控制、資金的回收、竣工結(jié)算的審核、保修期的結(jié)束等全過程，涉及到財務部門、造價部門、物供部門、質(zhì)量部門、安全部門等各職能部門。成本管理是一項全員共同參與、各職能部門共同監(jiān)督、管理完成的系統(tǒng)工程，企業(yè)內(nèi)可形成以財務、造價為主，其它各職能部門配合的成本管理體系，完成以項目部為責任主體，各職能部門共同參與的成本管理過程，最終形成企業(yè)內(nèi)部
4、的一個價值鏈，通過價值鏈的活動來創(chuàng)造效益，其中某個環(huán)節(jié)的受阻都將直接影響到整個系統(tǒng)的正常運行，從而影響企業(yè)成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施應遵循的程序和規(guī)范至關(guān)重要，各職能部門在完成各自對項目部管理及服務的同時，又實現(xiàn)了職能部門之間的橫向勾通聯(lián)系。二、成本管理充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部競爭機制7成本管理的事前控制最好的方法是：企業(yè)內(nèi)部對各項目部實行招投標制。這樣可以對成本管理的目標進行自下而上的討論，在討論的過程中就能充分明確成本控制的關(guān)鍵因數(shù)、成本管理目標技術(shù)上合理性、實現(xiàn)成本管理目標的具體措施、各管理人員的具體目標及職責。這樣成本管
5、理有關(guān)的職能部門就通過內(nèi)部競爭機制自覺地制定了成本管理目標和與之配套的工作方法、檢查措施、考核制度，達到了管理自治的目的。按照老套路分配任務的方式，企業(yè)對外面對的是激烈競爭的招投標市場，對內(nèi)是干好干壞一個樣的內(nèi)部分配工程任務的管理方式，不論項目部管理水平高低，均可分配到工程項目，這種分配任務的方式，必然導致成本管理目標采用下達任務的專制化方式，久而久之，企業(yè)將陷入內(nèi)憂外患的雙重壓力下，同時企業(yè)內(nèi)項目部會出現(xiàn)對成本管理目標的抵觸情緒，嚴重的直接影響企業(yè)的工作作風，喪失自主進行成本管理的積極性和動力，企業(yè)最終將承擔因為項目管理水平低，而喪失整
6、個企業(yè)的對外競爭力的風險。7在企業(yè)內(nèi)部引入競爭機制，可有效地調(diào)動各項目部成本管理的積極性，使企業(yè)內(nèi)部人才資源得到優(yōu)化的配置。對于以企業(yè)為主參與招投標中標的項目，應該按造價、財務部門為主測算的中標項目的成本管理目標以及對建設方的承諾作為內(nèi)部招標的基本條件，讓各項目部進行投標，對質(zhì)量、成本、進度、安全等管理目標進行競爭。通過競爭，促使各項目部不斷挖掘自身成本管理的潛力，測算具有競爭力的成本目標值，承諾施工合同中關(guān)于質(zhì)量、安全、文明施工等方面的條款，企業(yè)可根據(jù)項目部的競爭條件，實力，對比企業(yè)測算的成本目標，確定成本管理目標和與之配套的動態(tài)成本管
7、理的具體措施、相關(guān)管理人員的工作職責，選擇管理水平高、滿足企業(yè)管理目標要求的項目部來承擔工程任務，最終達到保證質(zhì)量、進度，降低成本、提高效益的目標。這樣，在項目部之間形成良性競爭機制，管理水平高的項目部可得到長足發(fā)展，企業(yè)的高級管理層在這樣的良性管理環(huán)境中適當引導，根據(jù)各項目部的特點，可以輕松地培養(yǎng)出高水平的精干的專業(yè)項目部。當然，管理水平低的項目部將在競爭中被逐漸淘汰，從而實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。三、簽訂經(jīng)濟目標責任書，建立項目部完善的獎懲機制。7項目部是工程實施的主體，是成本管理的直接責任人，項目部成本管理的好壞直接影響到企業(yè)的
8、經(jīng)濟效益。施工項目成本的控制，不僅是專業(yè)造價人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經(jīng)理的責任，要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，把成本控制放在重要位置。有些企業(yè)因各部門、每個其崗位
