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《霍桑效應(yīng)【管理理論經(jīng)典】》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。
1、霍桑效應(yīng)(HawthorneEffect)賽曉勇解放軍總醫(yī)院老年醫(yī)學(xué)研究所霍桑效應(yīng)霍桑效應(yīng)(HawthorneEffect)或稱霍索恩效應(yīng)，起源于1924年至1933年間的一系列實驗研究，其后，從1927年到1932年，喬治·埃爾頓·梅奧（GeorgeEltonMayo）教授持續(xù)多年對霍桑實驗結(jié)果進行研究、分析?；羯Ｒ辉~源于用于實驗的工廠，它是美國西部電氣公司坐落在芝加哥的一間工廠的名稱。實驗最開始研究的是工作條件與生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，包括外部環(huán)境影響條件（如照明強度、濕度）以及心理影響因素（如休息間隔、團隊壓力、工作時間、管理者的領(lǐng)導(dǎo)力）。
2、霍桑實驗霍桑實驗是心理學(xué)史上最出名的事件之一。這一系列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學(xué)研究是由哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅奧主持?；羯９S是一個制造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們?nèi)詰崙嵅黄?，生產(chǎn)成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究。時代背景時代背景：古典管理理論的杰出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面對管理思想和管理理論的發(fā)展做出了卓越的貢獻，并對管理實踐產(chǎn)生深刻影響，但是他們有一個共同的特點，就是都著重強調(diào)管理的科學(xué)性、合理性、紀(jì)律性，而未給管理中人的因素和作
3、用以足夠重視。他們的理論是基于這樣一種假設(shè)，即社會是由一群群無組織的個人所組成的；他們在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經(jīng)濟收入，即“經(jīng)濟人”；管理部門面對的僅僅是單一的職工個體或個體的簡單總和。基于這種認(rèn)識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了“活機器”。從20年代美國推行科學(xué)管理的實踐來看，泰勒制在使生產(chǎn)率大幅度提高的同時，也使工人的勞動變得異常緊張、單調(diào)和勞累，因而引起了工人們的強烈不滿，并導(dǎo)致工人的怠工、罷工以及勞資關(guān)系日益緊張等事件的出現(xiàn)；另一方面，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和科學(xué)的進步，有著較高文化水平和技術(shù)水平
4、的工人逐漸占據(jù)了主導(dǎo)地位，體力勞動也逐漸讓位于腦力勞動，也使得西方的資產(chǎn)階級感到單純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達到提高生產(chǎn)率和利潤的目的。這使得對新的管理思想，管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要?；羯嶒灩卜炙碾A段：階段一，車間照明實驗——“照明實驗”階段二，繼電器裝配實驗——“福利實驗”階段三，大規(guī)模的訪談計劃——“訪談實驗”階段四，繼電器繞線組的工作室實驗——“群體實驗”照明實驗時間從1924年11月至1927年4月。當(dāng)時關(guān)于生產(chǎn)效率的理論占統(tǒng)治地位的是勞動醫(yī)學(xué)的觀點，認(rèn)為也許影響工人生產(chǎn)效率的是疲勞和單調(diào)感等，于是當(dāng)時
5、的實驗假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高”?？墒墙?jīng)過兩年多實驗發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響。具體結(jié)果是：當(dāng)實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產(chǎn)；當(dāng)實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產(chǎn)量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產(chǎn)量才急劇降下來。研究人員面對此結(jié)果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學(xué)心理學(xué)工作者將實驗工作接管下來，繼續(xù)進行。福利實驗時間是從1927年4月至1929年6月。實驗?zāi)康目偟膩碚f是查明福利待遇的變換與生產(chǎn)效率的關(guān)
6、系。但經(jīng)過兩年多的實驗發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對生產(chǎn)效率提高的原因也說不清楚。后經(jīng)進一步的分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下：1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認(rèn)為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2、成員間良好的相互關(guān)系。訪談實驗研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當(dāng)局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問題作出回答，但這種規(guī)定好的訪談計
7、劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認(rèn)為重要的事情并不是公司或調(diào)查者認(rèn)為意義重大的那些事。訪談?wù)吡私獾竭@一點，及時把訪談計劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容，每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續(xù)了兩年多。工人的產(chǎn)量大幅提高。工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發(fā)泄機會。發(fā)泄過后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。群體實驗梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊
8、接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設(shè)想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平
