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《酒店管理會所 酒店萬豪管理標準及經(jīng)營理念匯總.pdf》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、市場細分永不停息案例背景萬豪酒店（Marriott）是與希爾頓、香格里拉等齊名的酒店巨子之一，總部位于美國?，F(xiàn)在，其業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及世界各地。在廣州，中國大酒店等已委托萬豪進行經(jīng)營。成功之道這家酒店成功之道在于：針對不同的細分市場成功推出了一系列品牌：在高端市場上，Ritz-Carlton（波特曼·麗嘉）酒店為高檔次的顧客提供服務(wù)方面贏得了很高的贊譽并倍受贊賞；Renaissance（新生）作為間接商務(wù)和休閑品牌與Marriott（萬豪）在價格上基本相同，但它面對的是不同消費心態(tài)的顧客群體——Marriott吸引的
2、是已經(jīng)成家立業(yè)的人士，而“新生”的目標顧客則是那些職業(yè)年輕人；在低端酒店市場上，萬豪酒店由FairfieldInn衍生出FairfieldSuite（公平套房），從而豐富了自己的產(chǎn)品線；位于高端和低端之間的酒店品牌是TownePlaceSuites（城鎮(zhèn)套房）、Courtyard（庭院）和ResidenceInn（居民客棧）等，他們分別代表著不同的價格水準，并在各自的娛樂和風格上有效進行了區(qū)分。伴隨著市場細分的持續(xù)進行，萬豪又推出了SpringfieldSuites（彈性套房）——比FairfieldInn（公
3、平客棧）的檔次稍高一點，主要面對一晚75至95美元的顧客市場。為了獲取較高的價格和收益，酒店使FairfieldSuite（公平套房）品牌逐步向Springfield（彈性套房）品牌轉(zhuǎn)化?！叭f豪”會在什么樣的情況下推出新品牌或新產(chǎn)品線呢？答案是：當其通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)在旅館市場上有足夠的、尚未填補的“需求空白”或沒有被充分滿足的顧客需求時，公司就會推出針對這些需求的新產(chǎn)品或服務(wù)。通過分析可以發(fā)現(xiàn)，“萬豪”的核心能力在于她的顧客調(diào)查和顧客知識，“萬豪”將這一切都應(yīng)用到了從“公平旅館”到“麗嘉”所有的旅館品牌上。從某種意
4、義上說，“萬豪”的專長并不是旅館管理，而是對顧客知識的獲取、處理和管理?！叭f豪”一直致力于尋找其不同品牌間的空白地帶。如果調(diào)查顯示某細分市場上有足夠的目標顧客需要一些新的產(chǎn)品或服務(wù)特色，那么“萬豪”就會將產(chǎn)品或服務(wù)進行提升以滿足顧客新的需求；如果調(diào)查表明在某一細分目標顧客群中，許多人對一系列不同的特性有需求，“萬豪”將會把這些人作為一個新的“顧客群”并開發(fā)出一個新的品牌。萬豪公司宣布開發(fā)“彈性套房”這一品牌的做法是一個很好的案例。當時，萬豪將“彈性套房”的價格定在75-95美元之間，并計劃到1999年3月1日時
5、建成14家，在隨后的兩年內(nèi)再增加55家。“彈性套房（SpringfieldSuites）”源自“公平套房（FairfieldSuites）”，而“公平套房”原來是“公平旅館（FairfieldInns）”的一部分。“公平（Fairfield）”始創(chuàng)于1997年，當時，華爾街日報是這樣描繪“公平套房”的：寬敞但缺乏裝飾，廁所沒有門，客廳里鋪的是油氈，它的定價是75美元。實際上，對于價格敏感的人來講，這些套房是“公平旅館”1中比較寬敞的樣本房?，F(xiàn)在的問題是：“公平套房”的顧客可能不喜歡油氈，并愿意為“裝飾得好一點”
6、的房間多花一點錢。于是，萬豪通過增加燙衣板和其他令人愉快的東西等來改變“公平套房”的形象，并通過鋪設(shè)地毯、加裝壁爐和早點房來改善客廳條件。通過這些方面的提升，萬豪酒店吸引到了一批新的目標顧客——注重價值的購買者。但后來，萬豪發(fā)現(xiàn)對“公平套房”所做的提升并不總是有效——價格敏感型顧客不想要，而注重價值的顧客對其又不屑一顧。于是，萬豪考慮將“公平套房”轉(zhuǎn)換成“彈性套房，并重新細分了其顧客市場。通過測算，萬豪得到了這樣的數(shù)據(jù)：相對于價格敏感型顧客為“公平套房”所帶來的收入，那些注重價值的顧客可以為“彈性套房”至少增加
7、多5美元的收入。案例點評現(xiàn)在，酒店服務(wù)業(yè)也像消費品行業(yè)一樣正發(fā)生著劇烈的變化。作為酒店經(jīng)營者必須經(jīng)常問自己：我是準備在競爭中提升產(chǎn)品或服務(wù)以保護自己的市場，還是準備為新的細分市場開發(fā)新的產(chǎn)品？如果選擇前者，要注意使產(chǎn)品或服務(wù)的提升保持漸進性，從而降低成本，因為現(xiàn)有的顧客往往不想支付得更多。如果選擇后者，新的產(chǎn)品或服務(wù)必須包含許多新的目標顧客所期待的東西，進一步講，是需要有一個不同的品牌——該品牌不會沖擊原有品牌，而新的顧客能夠接受這種新產(chǎn)品或服務(wù)并愿意為此支付更高的價格。萬豪酒店通過創(chuàng)造出“彈性套房”成功地將一
8、種“使價格敏感型顧客不滿”的模式轉(zhuǎn)換成為一種“注重價值的顧客”的模式，這是一個很典型的案例。說到底，這其實就是營銷上的STP戰(zhàn)略，即市場細分（Segmentation）、選擇（Targeting）和定位（Positioning）戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略歸根到底是圍繞著細分市場來設(shè)計和開發(fā)的，清晰的品牌戰(zhàn)略來自于清晰的STP戰(zhàn)略。在產(chǎn)品和服務(wù)嚴重同質(zhì)化的今天，在大家為同一塊市場拼得頭破血流的時候，
