華彩咨詢-集團管控研究.pdf

《華彩咨詢-集團管控研究.pdf》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。

1、集團管控研究白萬綱博士華彩咨詢1集團管控目錄第一，關(guān)于集團化和管控第二，關(guān)于管控的錯誤認(rèn)識第三，管控實踐錯誤第四，管控實踐錯誤第五，管控思路及母公司治理第六，總部改造第七，集團管控面臨幾種不同的實際情況第八，集團管控面臨幾種不同的實際情況第九，戰(zhàn)略，財務(wù)管控第十，人力資源管控第十一，業(yè)務(wù)管控第十二，重大節(jié)點管控2第一，關(guān)于集團化和管控?什么是管控(母公司對子公司基于治理的控制和宏觀管理,控制-通過制度，流程和權(quán)力的設(shè)計來間接影響對象的過程,治理—保護出資人利益的一套制度)31，關(guān)于集團型公司企業(yè)集團一般是指是以一家企業(yè)為核心，通過控股

2、、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的金字塔形企業(yè)聯(lián)合體管控必須考慮多層次的消耗,多法人引起的法理管理沖突集團有二種核心功能使得競爭力巨大1，戰(zhàn)略統(tǒng)籌2，協(xié)同效應(yīng)管控必須發(fā)揮這些作用集團有幾個最大的軟肋1，多層次損耗2，多法人沖突管控必須克服這些劣勢42，為什么集團需要管控?（放效減損）53，國企集團化動因1,強強聯(lián)合2，行業(yè)翻牌2，基于內(nèi)部交易的市場化運作（集團的景氣與衰退彈性結(jié)構(gòu)）64，民企集團化動因1，資本運作導(dǎo)致經(jīng)營跨層次2，業(yè)務(wù)擴張導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)多元化3，空間擴張導(dǎo)致經(jīng)營跨地域（集團的景氣與衰退彈性結(jié)構(gòu)尤甚）75，為什么需要

3、管控?相比而言，母公司具有諸多子公司無可比擬的質(zhì)的優(yōu)勢，子公司所無法回避的許多先天缺陷在母公司看來卻是與生俱來的利好。所以母公司在對子公司的管理過程中，務(wù)必不能越俎代庖，甚至“自降輩分”，“主動”地降至子公司層級去代替子公司行使職能，母公司真正需要努力的方向則是——識別、挖掘并著力放大這些優(yōu)勢：1、功能取決于結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)設(shè)計帶來內(nèi)部增長母這三方面要素對公于子公司來說是司天生的缺陷，但2、母公司可通過甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過子公司自的對母公司來說卻身承受度的風(fēng)險，投入和強度，進利潤注管是與生俱來的優(yōu)入?？貏莺屠?、母公司通過合理調(diào)配子公司資源實現(xiàn)整

4、體能力的差異互補，其目的是實現(xiàn)整體的協(xié)調(diào)。86，兩種管控中小型企業(yè)管控是為什么？緊大型企業(yè)管控是為什么？簡97，先有子后有母類公司的天然難題1，集權(quán)過程阻力大，妥協(xié)多2，管控體系不系統(tǒng)，零敲碎打3，管控政策不一致，特例多，討價還價多4，母公司角色轉(zhuǎn)變難，子公司難認(rèn)可5，母公司業(yè)務(wù)管理偏弱，戰(zhàn)略與投資管理精度差108，為什么中國民營企業(yè)格外需要管控？（并行工程，補課，小概率式發(fā)展，戰(zhàn)略強度）管控的緊迫性，現(xiàn)實性和廣泛性11第二，關(guān)于管控的錯誤認(rèn)識1，管控就是集分權(quán)適度2，人治實施管控也很好3，管控就是三分法選擇4，管控就是出資人管理（積

5、極股東）5，管控就是抓重點決策（管控體系）6，管控是為了獲得控制力（利潤與價值）7，管控就是管制度和核心事項，不涉及業(yè)務(wù)（信息對稱的前提是知識對稱）8，多元化公司的管控主要是促進協(xié)同（多元化企業(yè)之間的業(yè)務(wù)組合與宏觀調(diào)控）12第三，管控實踐錯誤（上）1，對運作理解僵化,法理問題無力應(yīng)對2，集團無戰(zhàn)略，淪為出資人13第四，集團管控常見錯誤實踐（下）總部控股化,服務(wù)化,空心化，總部文職化跨層次兼任,母公司綜合部門被架空母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值事中控制多,事前事后控制少跨行業(yè),跨地域無力管控業(yè)績管理弱,效益提升現(xiàn)瓶頸14第五，與母公司治理

6、問題1，管控整體思路1,總部對子公司治理結(jié)構(gòu)進行通盤設(shè)計和控制2,建立對下屬公司的事前控制，戰(zhàn)略，計劃，預(yù)算3，建立對下屬公司的事后控制，審計，稽核，內(nèi)控4，通過對子公司的制度輸出，建立對子公司的事中控制—制度化，流程化運作5,總部對子公司內(nèi)部事務(wù)進行宏觀管理，通過合并同類項,把重復(fù)性,相似性活動放到總部來,管好子公司之間的內(nèi)部交易152，中小集團管控體系運作示意母公司治理結(jié)構(gòu)總部功能與組織管控系統(tǒng)干預(yù)子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計與運行戰(zhàn)略,財務(wù)，人力資源等職能管控營銷，品牌，采購，研發(fā)等業(yè)務(wù)管控投資，資金管理，核心人員績效與激勵，審計與風(fēng)險管

7、理等節(jié)點管控內(nèi)部交易平臺對子公司的管控對子公司的管控對子公司的管控163，母公司治理怎么理解治理怎樣理解總部的治理總部董事會的核心職能是什么（決策，遠(yuǎn)見，戰(zhàn)略性資源，抑制創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)力）怎樣解決董事會不懂事的問題董事會對經(jīng)理層的管理17第六，總部的再造1，管控為什么實現(xiàn)不了2，總部功能再定位3，總部定位躍升路徑圖4，復(fù)合型管理者的培養(yǎng)5，總部管理方式改造181，管控為什么實現(xiàn)不了?192，總部職能的變遷總部職能的變遷投融資中心，決策中心，服務(wù)與監(jiān)控中心投融資中心，決策中心，服務(wù)與監(jiān)控中心宏觀調(diào)控中心，價值創(chuàng)造中心，制度輸出中心203，集

8、團管控的富余價值是哪來的？協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生共享知識與技術(shù)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略共享有形與無形資源推動內(nèi)部交易集中談判能力聯(lián)合創(chuàng)建新業(yè)務(wù)214，總部定位躍升路徑圖1，監(jiān)督與出資人管理2，功能集中與服務(wù)3，業(yè)務(wù)整合與內(nèi)部交易4，能力與制度建