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1、生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作管理流程一、組織架構(gòu)二.生產(chǎn)計(jì)劃(PC)管理運(yùn)作流程生產(chǎn)計(jì)劃管理運(yùn)作度包括“工廠產(chǎn)能與負(fù)荷分析”、“生產(chǎn)計(jì)劃制訂”、“生產(chǎn)計(jì)劃變更管理”、“生產(chǎn)進(jìn)度控制”和“生產(chǎn)異常管理”五項(xiàng)內(nèi)容。（一）.工廠產(chǎn)能與負(fù)荷分析1.目的規(guī)范生產(chǎn)計(jì)劃安排前對(duì)產(chǎn)能與生產(chǎn)負(fù)荷之間是否平衡的分析，使生產(chǎn)計(jì)劃合理、可靠，并可作為事前之設(shè)備、人力申請(qǐng)的依據(jù)。定義2.工作中心區(qū)分為方便產(chǎn)能預(yù)估計(jì)算，由PMC將生產(chǎn)車間依功能區(qū)分為若干個(gè)“工作中心”，作為產(chǎn)能與負(fù)荷的管制單位。按工廠現(xiàn)有的部門劃分，把五金拉絲、成型、點(diǎn)焊、拋光，木制品開(kāi)料、成型、噴漆，裝配部組裝、包裝，后
2、段部組裝、包裝、電鍍各個(gè)大工段的人員和操作方法相同的一組設(shè)備作為一個(gè)工作中心進(jìn)行產(chǎn)能的規(guī)劃與評(píng)估。3.產(chǎn)能與負(fù)荷分析管制表PMC將各個(gè)工作中心每個(gè)月的產(chǎn)能與負(fù)荷分別換算成相同的可比單位，五金和后段以產(chǎn)值評(píng)估、木制品以難易程度和配件數(shù)量并折算出工時(shí)，以比較分析當(dāng)月的14/14生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)之間是否平衡。此表即稱為《產(chǎn)能與負(fù)荷分析管制表》4.產(chǎn)能與負(fù)荷預(yù)估分析4-1.產(chǎn)能預(yù)估分析月份產(chǎn)能預(yù)估在每月20日前，PMC依各工作中心分別填寫下月（或下周）產(chǎn)能狀況。正常產(chǎn)能，指一個(gè)月或一周依公司規(guī)定正常上班的總時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)能狀況，在表格中依次填入可安排工作天
3、數(shù)、可出勤人數(shù)、可使用設(shè)備數(shù)、每日班次、工作時(shí)間。計(jì)算公式：設(shè)備產(chǎn)能時(shí)間=每日正常上班時(shí)間×每日班次×可安排工作天數(shù)×可使用設(shè)備數(shù)人力產(chǎn)能時(shí)間=每日正常上班時(shí)間×每日班次×可安排工作天數(shù)×每班人數(shù)4-2.負(fù)荷預(yù)估分析月份負(fù)荷預(yù)估分析在每月20日前，PMC根據(jù)訂單狀況，依據(jù)各工作中心分別填寫負(fù)荷狀況。負(fù)荷工時(shí)=生產(chǎn)預(yù)定量×標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)合計(jì)負(fù)荷工時(shí)為各批的負(fù)荷工時(shí)加總而成。4-3.分析結(jié)論與對(duì)策4-3-1.如果預(yù)估次月（下周）產(chǎn)能大于負(fù)荷時(shí)，一般的應(yīng)對(duì)措施有：4-3-1-1.將下月（下周）的訂單提前；4-3-1-2.安排富余人力或設(shè)備支援其他工作中心；4
4、-3-1-3.安排富余設(shè)備保養(yǎng)及人員培訓(xùn)教育；4-3-1-4.安排調(diào)休，減少加班；4-3-1-5.必要時(shí)評(píng)估設(shè)備變賣、轉(zhuǎn)移，人員裁減、辭退。4-3-2.如果預(yù)估次月（下周）產(chǎn)能小于負(fù)荷時(shí)，一般的應(yīng)對(duì)措施有：4-3-2-1.向其他工作中心請(qǐng)求設(shè)備、人力支援；4-3-2-2.不足工作量由外協(xié)加工彌補(bǔ)；14/144-3-2-3.必要時(shí)增購(gòu)設(shè)備，增加人力；4-3-2-4.延長(zhǎng)工作時(shí)間；4-3-2-5.必要時(shí)與客戶協(xié)調(diào)將部分訂單延遲交貨或取消。（二）、生產(chǎn)計(jì)劃制訂1.目的為使公司的生產(chǎn)安排合理，生產(chǎn)目標(biāo)順利達(dá)成，2.月份生產(chǎn)排程與負(fù)荷計(jì)劃按訂單的出貨時(shí)間和
5、各工作中心的生產(chǎn)能力排定一個(gè)月的生產(chǎn)訂單量，并作為負(fù)荷分析計(jì)算的依據(jù)，而未明確每個(gè)工作日的生產(chǎn)計(jì)劃量。3.工作日歷制定3-1.PMC在每年年底即依據(jù)次年公司行事年歷、制定次年度各月份之“工作日歷”，將必要的節(jié)假日予以扣除，作為生產(chǎn)計(jì)劃安排時(shí)的主要依據(jù)。3-2.每月20日前，PMC依據(jù)具體狀況，視需要修訂次月份之“工作日歷”，作為更精確的生產(chǎn)排程之用。3-3.每周由PMC依據(jù)生產(chǎn)狀況，確定該周原“工作日歷”之中的節(jié)假日是否依計(jì)劃休息或加班。4.訂單評(píng)審1.定義：常規(guī)訂單：經(jīng)常翻單，訂單產(chǎn)品與現(xiàn)行工藝基本相同，單貨號(hào)產(chǎn)品數(shù)量不超過(guò)2萬(wàn)個(gè)的訂單。專線大
6、單：?jiǎn)我划a(chǎn)品數(shù)量超過(guò)2萬(wàn)個(gè)，工藝復(fù)雜，占用當(dāng)月某一工作中心產(chǎn)能超過(guò)60%以上的。14/142.評(píng)審流程：2-1.常規(guī)訂單：由業(yè)務(wù)部發(fā)放意向訂單交由PMC部，PMC計(jì)劃員接到意向單咨詢后根據(jù)現(xiàn)有生產(chǎn)能力與負(fù)荷、物料狀況、當(dāng)月訂單分布情況進(jìn)行統(tǒng)籌，排定訂單出貨日期回復(fù)業(yè)務(wù)員。2-2.專線大單：PMC部接到業(yè)務(wù)部門的意向訂單后，召集業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)部、工程部、品管部、采購(gòu)部對(duì)訂單產(chǎn)品工藝流程、品質(zhì)要求、產(chǎn)能評(píng)估、物料采購(gòu)周期等進(jìn)行討論決定此單的生產(chǎn)出貨日期。2-3.異常情況處理辦法：異常情況包括PMC回復(fù)的交期導(dǎo)致客戶取消訂單或罰款和緊急插單，在此情況下，
7、PMC部須做好發(fā)外加工計(jì)劃或調(diào)整其它訂單的出貨時(shí)間，以滿足客戶的要求。3.月生產(chǎn)計(jì)劃制定依據(jù)3-1.月份交貨目標(biāo)：根據(jù)公司年銷售目標(biāo)制定出的月生產(chǎn)交貨目標(biāo)計(jì)劃。3-2.業(yè)務(wù)訂單交期：經(jīng)過(guò)訂單評(píng)審后確定的訂單出貨時(shí)間，編排匯總一個(gè)月的訂單安排。3-3.月份負(fù)荷計(jì)劃：以每個(gè)工作中心的生產(chǎn)能力與訂單負(fù)荷分布情況在一定程度上達(dá)到平衡而定的計(jì)劃。3-4.人力、設(shè)備狀況：根據(jù)訂單產(chǎn)能與負(fù)荷分析，做到人力與設(shè)備負(fù)荷的平衡，對(duì)無(wú)法達(dá)到的進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。3-5.物料狀況：根據(jù)訂單出貨日期制定物料需求計(jì)劃，物料需求計(jì)劃需滿足月度生產(chǎn)計(jì)劃的要求。3-6.產(chǎn)品工藝流程：產(chǎn)
8、品工藝流程是評(píng)估產(chǎn)能的重要依據(jù)。4.月份生產(chǎn)計(jì)劃制定流程4-1.每月5日前，PMC依據(jù)月份交貨目標(biāo)、業(yè)務(wù)訂單交期、月份產(chǎn)能與負(fù)荷計(jì)劃、人
