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1、第1頁【績效考核】人事部績效考核辦法——最經(jīng)典的績效考核案例及分析引言：大多企業(yè)都存在人事部績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象。如何打破人事部的職能人員績效考核的大鍋飯現(xiàn)象？這個問題一直是人力資源管理者的難題。人事部的工作任務(wù)繁雜，大多是事務(wù)性工作，沒有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量，這些特點導(dǎo)致人事部的職能人員的績效考核一直是企業(yè)管理者的頭疼問題。此外，由于大部分工作事項缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)要求，在具體執(zhí)行過程中，考核人員主觀因素的影響較為嚴重，也經(jīng)常會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。多方面的原因?qū)е缕髽I(yè)普遍存在人事部的職能人員績效考核“大鍋飯”現(xiàn)象。
2、實際管理過程中，很多企業(yè)花費了大量精力、物力，力求建立一套完善的績效考核體系，但是，一旦涉及到人事部的職能人員的績效考核就像遭遇了“攔路虎”，整個績效考核的體系也一直不能完善。近年來，“量化指標(biāo)”受到很多管理者的推崇，但是，面對雜亂無章的事務(wù)性工作，如何設(shè)計量化指標(biāo)？是不是量化了考核指標(biāo)，就能夠做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指標(biāo)人事部績效考核的“大鍋飯”現(xiàn)象就能夠化解呢？人力資源專家——華恒智信分析員結(jié)合多年的咨詢實踐經(jīng)驗和專業(yè)研究經(jīng)驗，總結(jié)分析了績效考核大鍋飯現(xiàn)象嚴重的原因所在，并提出了對應(yīng)的解決方案?？冃Э己耸墙鼛啄陙砥髽I(yè)
3、為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果作出價值判斷的過程。企業(yè)之所以實行績效考核，是因為績效考核對于企業(yè)管理和經(jīng)營而言有諸多有益的作用，其中最為關(guān)鍵的就是對員工的激勵作用。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。然而，遺憾的是，當(dāng)下的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)卻并沒有很好地發(fā)揮出績效考核的激勵作用。究其原因：績效考核
4、的“大鍋飯”現(xiàn)象首當(dāng)其沖，尤其是對職能部門（如人事部）的績效考核?？冃Э己恕按箦侊垺本褪侵钙髽I(yè)員工干好干壞、干多干少考核結(jié)果相差不大。無疑，績效考核的大鍋飯現(xiàn)象會帶來許多不良的影響：首先，員工干好干壞一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，又助長了低績效員工的惰性；第二，人人得高分，意味著每個北京華恒智信人力資源顧問有限公司第2頁人的工作都很優(yōu)秀，這使得績效考核作為績效改進工具的作用沒能發(fā)揮，偏離了績效考核的初衷。也因此，績效考評失去了其原有的效果，進而帶來員工辦事推諉、效力低下、相互扯皮的種種現(xiàn)象。如此可見，企業(yè)績效考核必須要打破大鍋飯現(xiàn)
5、象。要想打破績效考核的大鍋飯現(xiàn)象，我們首先得知道為什么會出現(xiàn)這種考評結(jié)果。其可能的原因可能是：其一，管理制度的不健全。由于績效考評體系指標(biāo)設(shè)立得不夠合理，由于考評的方式方法并不適合該部門、該崗位員工的具體情況，因而導(dǎo)致績效考核分數(shù)拉不開差距，無法區(qū)分不同工作績效的人員。其二，是由于某些領(lǐng)導(dǎo)為了平衡做好人。他們在考核中往往采取“一刀切”的方式，即無論是主要責(zé)任人還是毫不相干的人員都共同受罰。如此，形成了獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的考核“大鍋飯”。那么，究竟該如何避免績效管理中的大鍋飯現(xiàn)象呢？我們提出以下四點：第一，采用定量化的指標(biāo)來衡量員工的績效
6、，克服考核中打分人的主觀因素。即通過設(shè)立完全量化的KPI考核，通過數(shù)據(jù)來進行考核，從而避免績效考核由人來打分所帶來的主觀影響。舉例來說，某國有企業(yè)有幾個事業(yè)部，總經(jīng)理只需要關(guān)注事業(yè)部的業(yè)績指標(biāo)完成情況，對事業(yè)部內(nèi)部而言，有的管理者是“領(lǐng)袖管理風(fēng)格”，個人魅力突出，員工信服，做非常簡單的任務(wù)考核；有的管理者是“江湖義氣管理”，幾個核心骨干情投意合，內(nèi)部考核基本不做；有的管理者是“科學(xué)嚴謹管理”，進一步細化分解部門指標(biāo)到每個崗位每個員工，進行追蹤，并且嚴格按照考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，結(jié)果自然不會出現(xiàn)平均化現(xiàn)象。當(dāng)然，需要注意的是在設(shè)立量化KPI指標(biāo)的
7、時候要考慮到避免員工投機取巧的情況。比如英國電信過去常常會評估接電話會花掉接線員多長時間。后來公司停止這樣做，因為公司發(fā)現(xiàn)，管理者如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不理想，就會讓接線員將電話設(shè)為占線停止服務(wù)。一家較大的銀行過去常常評估顧客咨詢能在60秒內(nèi)得到解決的百分比，但銀行已經(jīng)停止這么做，因為銀行發(fā)現(xiàn)，如果問題還沒能順利解決，接線員會在第59秒時掛斷電話。這個例子也表明了定量指標(biāo)評估存在的缺陷。它會使員工為了使考核的數(shù)據(jù)看起來完美，而忽視其他與企業(yè)息息相關(guān)的事件上。第二，統(tǒng)一培訓(xùn)、建立管理團隊對方法論和管理目標(biāo)的共識，在此基礎(chǔ)上，貫徹統(tǒng)一的“正態(tài)分布”考
8、核結(jié)果。通過對員工的培訓(xùn)，傳達績效管理的目的和作用，讓員工能主動地通過績效考核調(diào)整自北京華恒智信人力資源顧問有限公司第3頁己的行為，更配合企業(yè)人力資源管理部門的工作，從而確?？冃Э己撕凸芾淼穆鋵?。而有了公司
