案例分析(最牛的IE學(xué)習(xí)資料).pdf

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1、案例一汽變速箱廠準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)一汽變速箱廠于1989年10月建成，生產(chǎn)從日本日野公司引進(jìn)的LF06S六檔同步器變速箱，配裝解放CA141載貨車。產(chǎn)品引進(jìn)時(shí)也引進(jìn)了管理模式，但由于管理未能及時(shí)到位，曾一度造成生產(chǎn)被動，質(zhì)量不佳，效益不理想。1.開發(fā)思想該廠在“吸收豐田生產(chǎn)方式的管理哲理，結(jié)合廠情開創(chuàng)”準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式，運(yùn)用多種管理方法和手段，做到以必要的勞動，確保必要時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要工件，以達(dá)杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動和浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)少投入多產(chǎn)出之目的。2.該廠準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的特點(diǎn)1)目標(biāo)明確，系統(tǒng)性強(qiáng)。圍繞提高

2、產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，滿足市場需求的目標(biāo)，進(jìn)行“配套設(shè)計(jì)，同步實(shí)施”的開發(fā)與建議方式；2)采用“拉動式”生產(chǎn)組織方式。變“推動式”生產(chǎn)為“拉動式”生產(chǎn)組織方式，以市場需求為目標(biāo)組織生產(chǎn)；3)向工序間在制品庫存為“0”進(jìn)軍；4)實(shí)行“一人多機(jī)”操作。實(shí)行U形生產(chǎn)設(shè)備布置，“一人多機(jī)”操作，大大提高勞動生產(chǎn)率；5)工具定置集配，精度刀具強(qiáng)制換刀與跟蹤管理；6)“三為”現(xiàn)場管理。強(qiáng)調(diào)觀念更新，以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，生產(chǎn)工人為主體，車間主任為首的“三為”管理體制。一切后方部門圍繞準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)服務(wù)，使生產(chǎn)不停地創(chuàng)造附加價(jià)值；

3、7)生產(chǎn)現(xiàn)場實(shí)行“5S”活動——整頓、整理、清掃、清潔和素養(yǎng)；8)實(shí)行“三自一控”、“創(chuàng)合格”、“深化工藝”、“五不流”和“產(chǎn)品創(chuàng)優(yōu)”的“五位一體”的管理體系。3.實(shí)施效果經(jīng)過1年多的實(shí)踐，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式使工廠面貌產(chǎn)生巨大變化。1)生產(chǎn)能力大幅度提高，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)原設(shè)計(jì)能力6.8萬臺/年，92年實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)后實(shí)現(xiàn)8000臺/月生產(chǎn)水平。產(chǎn)品品種由原來1個(gè)基本型發(fā)展為18個(gè)改型產(chǎn)品。2)產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高91年廢品率下降35%，一次裝配合格率由80%提高到92%，市場占有率大幅度提高。3)推行看板管理，在制品

4、大幅度下降在制品流動資金占用從91年初的700萬下降到年底的350萬，下降了50%，92年月產(chǎn)量增加了25%，而流動資金下降到300萬。4)由于實(shí)行多機(jī)床操作，多工序管理，人均操作三臺機(jī)器，使得節(jié)省操作現(xiàn)場工人近50%，人工作業(yè)效率由原27.7%提高到65%。按廠內(nèi)價(jià)格計(jì)算人均勞動生產(chǎn)率實(shí)現(xiàn)15.2萬元。5)刀具消耗下降17%，設(shè)備故障停歇時(shí)間下降80%。6)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式提高了企業(yè)整體素質(zhì)，改變了舊管理作風(fēng)，管理工作效率大幅度提高。案例天津奧的斯豐田生產(chǎn)方式天津奧的斯(OTIS)電梯有限公司楊柳青分廠是生

5、產(chǎn)電梯的關(guān)鍵部件曳引機(jī)的專業(yè)廠家，其產(chǎn)品除了給天津奧的斯電梯總廠配套外，還供應(yīng)給廣州奧的斯電梯有限公司和成都奧的斯電梯有限公司，另外還擔(dān)負(fù)部分出口任務(wù)，并以高質(zhì)量的產(chǎn)品和交貨及時(shí)得到用戶的喜愛。但在前幾年，由于種種原因造成產(chǎn)品質(zhì)量低，交貨常常不準(zhǔn)時(shí)，工廠的信譽(yù)較差，特別是95年下半年的一次出口質(zhì)量事故，導(dǎo)致韓國索賠100萬美元，為此，OTIS亞洲總部于95年底給該廠黃牌警告，如果96年7月1日前不能提高產(chǎn)品質(zhì)量和按時(shí)交貨，馬上關(guān)閉，在中國廣州重建個(gè)曳引機(jī)制造廠。置于死地而后生，由于事關(guān)企業(yè)生死存亡，全廠員工

6、人人有一種危機(jī)感，許多人白天照常上班，下班后自發(fā)地聚集在一起，常常每天工作12小時(shí)，大家在一起獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，出主意，想辦法，半年內(nèi)提合理化建議4000多條，同時(shí)，一些以前無法解決的問題，如精簡組織機(jī)構(gòu)、采用豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行設(shè)備布局和管理等等，也都得到了圓滿解決。大家心往一處想，勁往一處使，經(jīng)過兩年多的試行，曳引機(jī)制造部發(fā)生了翻天覆地的變化。96年份7月,當(dāng)亞洲總部來檢查時(shí)，簡直不敢相信所看到的一切。以前那個(gè)臟、亂、差的制造部蹤跡全無，展現(xiàn)在眼前的是一個(gè)設(shè)備布局合理、工具存放有序、在制品和運(yùn)輸車輛擺放整齊、員工朝

7、氣蓬勃、嶄新的曳引機(jī)制造廠?？偛慨?dāng)即決定取消原來的重建計(jì)劃，并大幅度地增加了出口量。1．指導(dǎo)思想他們提出“生產(chǎn)現(xiàn)場就是市場，管好生產(chǎn)現(xiàn)場就是占領(lǐng)市場”和“人人都要有人管，人人都要能管人”的口號，并處處圍繞減少七種浪費(fèi)——過量生產(chǎn)浪費(fèi)、停工等待浪費(fèi)、無效搬運(yùn)浪費(fèi)、動作的無效勞動浪費(fèi)、制造次品浪費(fèi)、庫存和加工本身的浪費(fèi)——展開工作。1)首先推行”5S”——整理,整頓,清潔,清掃,素養(yǎng)在臟、亂、差的環(huán)境中生產(chǎn)，很多問題都不容易暴露出來，并且還容易使人的精神面貌萎靡不振，為此，他們首先從實(shí)行“5S”管理入手，強(qiáng)調(diào)重

8、點(diǎn)是堅(jiān)持，為此制定了相應(yīng)的規(guī)章制度，以車間、科室為單位每周評比一次，將全年的評比結(jié)果寫在黑板上，放在大門口，每次評比合格貼綠圈，警告貼黃圈，不合格貼紅圈，連續(xù)三次不合格，車間主任或職能科長免職；2)重視IE人員①產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)由IE工程師帶頭，從設(shè)備的選用、加工的方法到刀具的選擇處處想到降低成本；②由IE工程師制定設(shè)備的維修保養(yǎng)計(jì)劃，規(guī)定每天的自檢項(xiàng)目，并不定期地檢查執(zhí)行情況和設(shè)備運(yùn)行情況，結(jié)果全部登記存檔。此外要