降低運(yùn)營(yíng)成本的方法.doc

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1、【導(dǎo)讀】對(duì)于零售業(yè)而言，可以分為前端和后端。對(duì)于前端，就是如何與消費(fèi)者接觸并且與之形成交易。對(duì)于后端而言，在于如何收集數(shù)據(jù)并且提高效率。而所有商業(yè)的本源都在于通過(guò)可行的方式來(lái)提高自身的效率，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，而下面來(lái)自一位三線(xiàn)城市超市負(fù)責(zé)人實(shí)踐的案例就是他們?nèi)绾螐?qiáng)化成本意識(shí)的體現(xiàn)。我們是一家設(shè)在縣級(jí)城市的小型連鎖超市，各店分布于市區(qū)和周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在2008年下半年我擔(dān)任公司總經(jīng)理時(shí)，共有十家店，年銷(xiāo)售規(guī)模不到一個(gè)億。上任之初，經(jīng)綜合分析認(rèn)為：公司在現(xiàn)有規(guī)模下，除了提升銷(xiāo)售擴(kuò)大市場(chǎng)占有率(當(dāng)時(shí)資外資賣(mài)場(chǎng)大量進(jìn)入本區(qū)域市場(chǎng)，能保住原本的份額就不容

2、易了)，只有進(jìn)一步降低運(yùn)營(yíng)成本才能改善和提高經(jīng)營(yíng)效益了。因此，全公司就一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)方針、思路形成了共識(shí)。那就是集中全公司的智慧和力量，維繞“減員增效、開(kāi)源節(jié)流，保穩(wěn)定、促效益”來(lái)開(kāi)展各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作.它就是我們的總方針，一切工作以它為準(zhǔn)繩。一擰人工成本在超市的運(yùn)營(yíng)中有三大主要成本，人工、水電和租金。首先來(lái)看人工成本，由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及國(guó)家勞動(dòng)法規(guī)的逐步規(guī)，單個(gè)員工的使用成本快速上升。員工的工資、福利不提高，他們就會(huì)紛紛跳槽(因而在總方針上才有“保穩(wěn)定”一說(shuō))。要減少人工成本，只有在不影響營(yíng)運(yùn)的前提下“精兵減政”，減少用工人數(shù)、

3、提高人均工資水平。為此，我們采取了如下措施。1.縮減后臺(tái)部門(mén)，簡(jiǎn)化行政機(jī)構(gòu)，建立大的行政辦公室。長(zhǎng)期以來(lái),總部行政辦、人力資源部、企劃部、防損部等四個(gè)平級(jí)的部門(mén)存在職責(zé)不清，推委扯皮現(xiàn)象。公司決定把以上四部門(mén)合并成一個(gè)大的行政辦公室統(tǒng)一歸一個(gè)部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)，也即是公司各職能部門(mén)中除營(yíng)運(yùn)、采供、財(cái)務(wù)三個(gè)部門(mén)以外的所有工作都由行政辦公室負(fù)責(zé)。既提高了效率又有效地精減了機(jī)構(gòu)。累計(jì)取消三名部門(mén)經(jīng)理和四名部門(mén)經(jīng)理以下的人員編制，共減少月工資開(kāi)支25000多元，扣除因提高部門(mén)經(jīng)理工資而增加的開(kāi)支(總部剩下四個(gè)部門(mén)經(jīng)理每人加1200元，共計(jì)4800元)

4、，實(shí)際減少總部工資性開(kāi)支20000余元。這還不包括每用一位員工的其它福利性開(kāi)支和用人風(fēng)險(xiǎn).（點(diǎn)評(píng)：這就是所謂的服務(wù)前置，業(yè)務(wù)前置，將真正的能產(chǎn)生生產(chǎn)效益的部門(mén)放到最前線(xiàn)，而不是后臺(tái)）2.重新理順門(mén)店崗位設(shè)置，既減少員工編制又要提高員工工資水平。以前，各門(mén)店不分大小，均設(shè)店長(zhǎng)辦公室，平時(shí)店長(zhǎng)、當(dāng)值主管均在辦公室處理文案工作，雖然要求他們多巡視賣(mài)場(chǎng)，但常常就是以有文案工作為由呆在辦公室。按照減編的要求，將門(mén)店店長(zhǎng)辦公位置向一線(xiàn)靠攏，原則上要求門(mén)店店長(zhǎng)需要做文字工作時(shí)集中在收銀臺(tái)旁邊辦公(把店長(zhǎng)辦公設(shè)備移至收銀臺(tái)旁).既有效克服了店長(zhǎng)“官本位

5、”思想又迫使店長(zhǎng)多接觸一線(xiàn)，直接接觸顧客投訴集中區(qū)域，同時(shí)為1000平米以下的小門(mén)店取消專(zhuān)職防損提供了安全保障.在門(mén)店貫徹全員防損的理念，取消小門(mén)店專(zhuān)職防損員。為了及時(shí)監(jiān)控門(mén)店商品被盜情況，我們成立了公司貴重、易盜商品盤(pán)點(diǎn)小組，每天不間斷地對(duì)各店的這類(lèi)商品進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。從而可以確保在不超過(guò)十天的時(shí)間掌握門(mén)店防損狀況，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、處理問(wèn)題.另外，在門(mén)店實(shí)行扁平化管理。改變以往的店長(zhǎng)(當(dāng)值主管)-柜組長(zhǎng)(課長(zhǎng))-員工的三級(jí)模式管理為店長(zhǎng)(當(dāng)值主管)-員工的二級(jí)管理模式。每一位當(dāng)值主管必須兼管一個(gè)柜組長(zhǎng)(課長(zhǎng))的工作。同時(shí)通過(guò)調(diào)整流程、運(yùn)用

6、后臺(tái)信息技術(shù)(下面介紹)來(lái)提高單個(gè)基層員工的服務(wù)半徑，提升工作效率.從而減少基層員工配制。經(jīng)以上幾項(xiàng)調(diào)整，門(mén)店員工編制縮小了20-30﹪，公司把門(mén)店員工工資人均增加200-300元(確保了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定)，而門(mén)店的工資占銷(xiāo)售的百分比減少了0.2個(gè)百分點(diǎn)。（點(diǎn)評(píng)“激勵(lì)員工最好的方式就是給以尊重，尊重非口頭行為，更重要的是學(xué)習(xí)企業(yè)界常說(shuō)的，請(qǐng)兩個(gè)人，給三份工資，就會(huì)干四個(gè)人的活）3.通過(guò)改革配送模式來(lái)提高配送中心和門(mén)店的工作效率。一直以來(lái)，我們的配送模式都是門(mén)店天天補(bǔ)貨，配送中心也天天在向門(mén)店配送.根據(jù)公司的現(xiàn)況及“節(jié)流”的需求，我們于20

7、08年下半年改革為門(mén)店每周補(bǔ)貨三次，配送中心每周向各店配送三次。這樣大大減少了門(mén)店與配送中心的員工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人員編制減少了三分之一。實(shí)行以來(lái)，得到了門(mén)店、配送中心、供貨商三方的肯定。因?yàn)閷?duì)于貨商，一次送三萬(wàn)元的貨和每次送一萬(wàn)元的貨送三次兩者的效率對(duì)比不言而喻。經(jīng)過(guò)不斷的總結(jié)和摸索，今年公司已經(jīng)實(shí)行門(mén)店每周兩次配送，實(shí)踐證明由于獲得了供應(yīng)商的支持，效率提高了而缺貨率還下降了。4.實(shí)行以電腦自動(dòng)補(bǔ)貨為主、人工修正為輔的門(mén)店補(bǔ)貨制度。既克服了人工作業(yè)準(zhǔn)確性差、補(bǔ)“人情貨”的弊端又大大提高了門(mén)店員工的工作效率。（點(diǎn)評(píng)：

8、這就涉及到傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該如何信息化，以及如何使用類(lèi)似于ERP這樣的軟件，需要意識(shí)的提高）5.實(shí)行了“第三方物流”配送方案，減少商品配送費(fèi)用和不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合以往物流實(shí)際產(chǎn)生的成本，基于配送頻率比以前降低，